第六讲：人力资源管理系统设计与人力资源战略规划

人力资源部主讲人：朱宁2011年8月12日第六讲与人力资源战略规划人力资源管理系统设计1第一部分人力资源管理的系统设计与构建人力资源管理系统设计的依据2人力资源管理系统十大职能模块123人力资源管理系统构建的基点4人力资源管理系统运行机理一、企业的使命、愿景与战略使命：企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。战略：将使命和愿景落地的关键步骤。公司层、事业层、职能层二、人力资源系统设计的价值取向人力资源的系统设计要以企业的核心价值观为基础。人力资源管理的管理哲学的基本假设：人性的假设、人与自然关系的假设、组织与人的关系的假设、人际关系的假设、货币资本与人力资本关系的假设。人性的基本假设最为基础：X理论与Y理论、超Y理论。3战略性人力资源系统设计的依据人力资源管理系统设计的依据4人力资源管理系统十大职能模块123人力资源管理系统构建的基点4人力资源管理系统运行机理人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中的核心课题。人力资源管理系统构建的基点有两个：一是职位，二是人。理清人力资源管理系统构建的基点，必须把握三大系统、一个矛盾和三种模式。1、三大系统：组织系统、职位管理系统、胜任能力系统。2、一个矛盾：人与组织的矛盾，这是人力资源管理模式转变的原因。3、三种模式：基于岗位的人力资源管理模式、基于能力的人力资源管理模式、基于岗位+能力的复合式人力资源管理模式。56所谓组织模式的选择，即要确定企业要采用什么样的组织结构类型。主要包括：直线职能制、事业部制、混合制、矩阵制等。决定因素：战略、业务规模、产品的差异化程度、管理的复杂性与难度等方面。对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序。企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。流程细分。流程的每个步骤或者环节可以细分到一个个具体的职位，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。组织模式选择部门设置流程梳理123组织设计是企业的目标体系与人力资源管理系统进行衔接的桥梁和纽带。组织系统研究7研发生产市场与销售总裁直线职能式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产市场与销售事业部式事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合式人力资源财务研发生产销售总裁业务单元1业务单元2业务单元3矩阵式组织系统研究8职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成“职位”作为组织的基本构成单位，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”，而“交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实现人力资源管理系统运行有效性的根本动因。如何最大限度地激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。职位系统研究9上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位职位系统研究企业应该从纵向的直线指挥系统和横向的业务流程两个方面来进行职位设计和职位分析，确保职位能够满足企业的战略要求，并符合流程的期望。10投入过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求完成工作需要的材料、工具以及其他非人力资源通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法组织期望该职位取得什么样的成果该职位的成果如何与其他职位相区别工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等职位系统研究11团队胜任力模型专业胜任力模型胜任能力体系岗位胜任力模型核心胜任力模型从事某个专业领域工作所必须具备的素质和能力，基于职业发展通道、职类职种构建的，它是从事某一类别的职位所应该具备的素质。全员通用的胜任力模型，基于一个公司的战略、文化以及产业特性对人的需求，是一个组织的员工所必须达到的最基本的素质。从事特定岗位所需要具备的胜任力。这种胜任力既包括专业知识和技能，也包括人的品质、价值观、动机等内隐性特质。主要基于团队任务的分析，基于人与人的互补性组合，研究具备不同素质的人怎样搭配才能产生互补性聚合效应。胜任能力系统研究12人与组织整体的矛盾人与职位的矛盾人与人之间的矛盾人与组织整体的矛盾主要是指人和组织在战略和文化上相适应的问题。人的素质与能力要跟企业的战略、文化与核心能力相匹配，要保持组织和人的同步成长和发展，使得人内在的需求能够在组织中得到满足，个人价值得到实现。人也要符合组织战略与文化的需求，个人目标与组织目标一致。人与职位的矛盾主要是指人与职位的适应性的问题，人要符合岗位的需求，人的能力和岗位的要求要相互匹配，也就是人与岗位的动态配置问题。人与岗位的动态配置主要体现在二个方面：第一，个体素质要符合关键岗位和特定岗位的需求；第二，人的素质和能力要符合他所从事的某一个专业领域的能力需求。组织中人与人之间的矛盾主要是指组织中人与人的能力匹配和团队人才组合问题，即组织中人与人之间的有效配置问题。人与组织的矛盾以职位为基础的人力资源管理模式特点：第一、以提高组织效率为核心，偏重组织对人的需求，而忽视人才的需求。第二、基于职位确定人在组织中的地位和价值，以职位价值为核心的薪酬体系。第三、因岗设人，以职位为核心来确定人与组织以及人与职位之间的关系。第四、职位所赋予的权力是协调组织与成员以及成员之间相互关系的基本准则。第五、职位分析与职位评估成为人力资源各项职能活动的基础与依据。第六、组织是以官本位为核心的，职业生涯发展通道单一。13以职位为基础的人力资源管理模式以能力为基础的人力资源管理模式特点：第一、哲学基础：以人为本，兼顾组织需求与员工个人需求。第二、核心目标：实现组织与人的同步成长和发展。第三、人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗。第四、管理重心从以职位为核心转向以人为核心。第五、强调责任与能力驱动，要实现责任、权力、利益、能力四位一体的人力资源驱动机制。14以能力为基础的人力资源管理模式第六、宽带薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励。第七，不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合。强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系。第八、强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工职业生涯发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案。第九、以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，放大个人能力效应。第十、关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。15以能力为基础的人力资源管理模式基于职位+能力的复合式人力资源管理模式的特点：第一，从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职类、职种和职位体系）。第二，从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统。第三，在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配、绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案。第四，开放职业生涯发展通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系。16职位+能力的复合式人力资源管理模式17职位+能力的复合式人力资源管理模式人力资源管理系统设计的依据18人力资源管理系统十大职能模块123人力资源管理系统构建的基点4人力资源管理系统运行机理19经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理20胜任能力系统人力资源管理系统设计的依据21人力资源管理系统十大职能模块123人力资源管理系统构建的基点4人力资源管理系统运行机理22机制揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。制度通过科学化、系统化的人力资源管理制度设计，建立理性权以及责任、权力、利益、能力运行规则。流程建立以客户价值为导向的人力资源业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系。技术通过研究、引进、创新人力资源的管理技术，提高人力资源开发与管理的有效性和科学性。四大支柱四大支柱23四大机制2341激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此激励的核心在于对员工的内在需求的准确把握与满足并依此提供差异化的人力资源产品与服务。通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道上来。要将组织外部的竞争压力传递到组织内部，要持续激活组织内部的人力资源，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。约束监督机制的本质是对员工的行为进行有效的限定或控制，使其行为始终在预定的轨道上运行。牵引机制——拉力激励机制——推动力竞争淘汰机制——压力约束监督机制——控制力四大机制24在前面两个环节的基础上，对公司创造的所有价值进行公平合理的分配与再分配。价值分配环节以价值创造环节所确定的价值理念为依据，去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值，从而为价值的分配奠定基础。价值评价环节从企业价值创造的主体和要素出发来建立企业的价值理念，并通过价值创造机制与制度设计，激发员工潜能，驱动员工不断创造价值。价值创造环节人力资源管理机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合。所谓人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。一个核心2525价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位依据战略对价值创造与贡献排序激发员工潜能，驱动员工不断创造高绩效的机制与制度设计优化人才生存环境，创造最佳雇主品牌价值评价机制与技术以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式分权的机制与分权手册全面薪酬体系的建立薪酬的内在结构与差异富有竞争力的薪酬水平核心是组织权力和经济利益分享一个核心理念、原则标准、依据员工激励与劳动耗费的补偿他律——自律法律契约关系——心理契约关系“要我干”——“我要干”26最高境界——文化管理所谓文化管理，就是通过企业文化的整合与管理，在组织中形成共享的愿景、目标与核心价值体系，牵引员工朝着共同的方向努力，并通过企业核心价值观的践行系统，驱动企业核心竞争力的形成与战略目标的实现。27第二部分人力资源战略规划人力资源战略规划的含义、功能与内容28人力资源战略规划的程序123人力资源战略规划模型4人力资源战略规划的方法29人力资源管理战略HRMS与战略人力资源管理SHRMHRMSSHRM联系：都是关注如何将企业战略与人力资源管理的相关方面进行联系或使一致的概念范畴，都关注发挥人力资源（管理）的战略性功能、体现人力资源（管理）的战略性价值。强调“战略”的含义。主要在于给出和解决诸如人力资源管理的战略性命题如何提取？人力资源目标如何确定？如何进行规划等问题。主要在于给出做HRMS的思路和方法。更强调对HRMS的设计和制定，是人力资源战略的设计。强调具体内