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第二篇决策与计划第五章决策与决策方法Lateralthinkingturnsupanidea.Verticalthinkingdevelopsit.—EdwarddeBone择偶标准（台湾首富、台湾鸿海集团董事长郭台铭1、健康良好2、个性开朗3、面容美丽4、三十岁以上5、生活有品味）；选工作；选代表；选手机；选自助餐厅果酱选择6vs24，何者吸引人较多？实际买较多？Kairos一生能有几次选择？张无忌是最差劲的决策者5.1决策的类型与特点决策的概念决策指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程内涵：决策的主体：组织或个人；决策要解决的问题：活动的选择，或活动的调整；决策的对象：活动的内容或方向，或是活动的方式；决策的时限：一定时期，可长可短。长期决策短期决策决策的重要性战略决策战术决策业务决策决策的类型决策的时间决策主体决策起点决策涉及问题确定型决策风险型决策不确定型决策集体决策个人决策跟踪决策初始决策1、按决策的重要程度（1）战略决策。事关组织兴衰成败，通常是带有全局性、长远性的大政方针、经营方向等，决策权由最高层领导行使。（2）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，决策权主要由中层领导行使。（3）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者负责进行。对企业的整体效益活动进行全局性管理，就是战略管理2、按决策的重复程度（1）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。（2）非程序化决策。指具有极大偶然性、随即性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。只要有可能，管理决策都应该程序化。程序化决策和非程序化决策的比较决策类型问题性质组织层次决策制定技术举例传统式现代式程序化的，经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序例行问题（重复出现的，日常的）下层1．惯例2．标准操作规程3．明确规定的信息通道1．运筹学结构分析模型计算机模拟2．管理信息系统企业：处理工资单大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车非程序化的不常发生的，新的解决方式例外问题（新的，重大的）上层1．判断、直觉和创造性2．主观概率法3．经理的遴选和培训探索式解决问题技术适用于：1．培训决策者2．编制人工智能程序企业：引入新的产品大学：大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题3、按决策主体（1）个人决策。优点：速度快、创造性好。缺点：决策质量不高、可执行性差。一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。（2）群体决策优点：更多的知识、经验，群体对个体的助长作用。提出更完整的信息产生更多的方案增加决策结果的可接受性提高合理性缺点：决策迟缓、消耗时间个人控制、少数人统治、小群体意识屈从压力倾向于折衷责权分离责任不清决策群体大小：一般5～7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。改善群体决策的方法头脑风暴法提喻法德尔菲法电子会议法头脑风暴法（brainstorming）头脑风暴法最早由奥斯本（A.F.Osborn）于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。具体操作准备阶段1.选定基本议题(议题应明确)；2.选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选记录员1名；3.确定会议时间和场所；4.准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；5.布置场所.6、会议主持人实施阶段7、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如五大原则；8、让会员畅所欲言；9、记录员记录参加者激发出的灵感;10、结束会议；11、将会议记录整理分类后展示给参加者；12、从效果和可行性两个方面评价各点子；13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。五大原则1.禁止评论他人构想的好坏；2.最狂妄的想象是最受欢迎的；3.重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；4.鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等,以激发更多更新的灵感；5.不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到17请比较再次比较5.2决策过程与影响因素5.2.1决策的过程第一步，诊断问题第二步，明确目标第三步，拟定方案第四步，筛选方案第五步，执行方案第六步，评估效果5.2.2决策的影响因素环境组织自身决策问题的性质决策主体5.3决策的方法决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类。有些方法与预测相同。第一类：定性决策方法是根据所掌握的信息，在把握事物内在本质联系的基础上进行决策。第二类：定量决策方法指利用数学模型进行决策。定量决策方法一般分为三种方法确定型决策风险型决策不确定性决策1、确定型决策方法（1）盈亏平衡分析：研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。（量本利）成本=固定+可变=固定成本+单位可变成本×产量即收益=价格×产量（2）线性规划方法用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。2、风险型决策方法风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。（1）期望值决策法根据各种状态的概率和收益值，计算出项目备选方案的期望收益值；据期望值比较，判断方案的优劣；以最高收益值、或最小损失为最优方案。期望收益值或期望损失值相等时，以方案中标准差最小者为最优。概率方案销路好0.5销路一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10损益表（万元）例：某三个可行方案：扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：25.53218（2）决策树法决策树法：用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出决策的方法。决策树法有利于决策人员使决策问题形象化；把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上；以便计算、研究与分析；同时还可以随时补充和修正。概率销路好0.5一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10例：损益表（万元）扩建新建转包销路好一般销路差销路极差0.5×700.3×300.1×（－40）0.1×（－80）359-4－825.532183、不确定型决策方法出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度和心理。决策方法选择风险确定型决策只有一种选择没有风险风险型决策几个相互排斥的状态风险概率一定不确定型决策几个相互排斥的状态风险概率不清楚（1）悲观准则小中取大法保守法找出每个方案在各种状态下的最小损益值，取其中最大者所对应的方案即为合理方案。也称为瓦尔特标准、最大最小法则，是适合保守型投资者决策时的行为依据。例悲观准则：（小中取大）某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4（2）乐观准则大中取大法冒险法找出每个方案在各种状态下的最大损益值，取其中最大者所对应的方案即为合理方案。也称为逆瓦尔特标准，最大最大法则。是风险偏好者进行投资决策的选择依据。例某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4乐观准则：（大中取大）（3）后悔值准则大中取小法计算各方案在各种状态下的后悔值，找出每一方案后悔值的最大值，取其中最小值所对应的方案为合理方案。也称为萨维奇标准，最小最大悔值法则，遗憾值标准。以机会成本为基础，将方案收益值进行对比的差额称为遗憾值或后悔值。决策者根据遗憾值大小的比较而进行方案的选择。例计算后悔值某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4销路甲乙丙好50060一般20020差6460（4）折中法赫维兹标准，乐观系数法。对每个方案的最好结果和最坏结果进行加权平均计算，选取加权平均收益最大的方案。用于计算的权数被称为赫维兹系数或乐观系数α，最大值系数，0α1，偏向乐观时，α取值在0.5-1之间；比较悲观时，α取值在0-0.5之间。通常α的取值分布在0.5±0.2的范围内。折中法期望值=a×最大收益值+（1-a)×最小收益值对各方案的折中法期望值（赫维兹评价值）进行比较，取相对收益值最大的方案为优选方案。某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试用折中法选择最优产品方案。假设乐观系数最大值系数α＝0.6损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4甲产品：40×0.6+(1-0.6）×（－10）＝20乙产品：90×0.6+(1-0.6）×（－50）＝30丙产品：30×0.6+(1-0.6）×（－4）＝2max{甲，乙，丙}＝30决策的类型与转换决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是第6章计划Planningiseverything.Theplanisnothing.—GeneralDwightD.Eisenhower6.1计划的类型与作用计划的类型1.正式计划和非正式计划。2.按时间：长期、中期、短期计划（如何衔接、协调）3.按职能：销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划4.按广度：战略：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术：作业计划规定总体目标如何实现的细节的计划。5.按照计划的表现形式（1）宗旨：组织存在的目的或使命。（Drucker：创造顾客。）（4）政策：指导和沟通决策思想的明文规定。政策是用来指导决策的；制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）；越是高层，自由处置权越大。制定政策有助于授权；政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。（2）目标：一定时期内要达到的具体成果。（利润、增长、稳定、生存）（3）战略：为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。（处在竞争环境中的组织制定战略的根本目的：取得竞争优势。“田忌赛马”）（7）规划：是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等，可大可小。（具有系统性）（5）程序：处理例行问题的步骤、方法、标准。（6）规则：允许或不允许，必须或不必须等。（8）预算：数字化计划，使计划更精确。计划的作用为组织的活动的分工提供依据为组织活动的资源筹措提供依据为组织活动的检查与控