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第七章领导7.1领导概述领导的概念领导是指运用权力指挥、带领、引导和影响下属为实现组织或群体目标而积极行动和努力工作的过程。领导是一个运用权利指挥下属的过程。领导的目的是实现组织或群体的目标。领导是一种影响力。领导必须有下属和追随者。领导工作包含三个必不可少的要素：领导者、被领导者和客观环境。领导与管理的区别和联系管理是建立在合法的、有报酬的和强制的权利基础上。领导更多的是建立在个人影响权和专长权的权利基础之上的。管理者安分守己、因循守旧。领导者富有创造力和想象力。如果你指导什么对你有利，管理者会说“那你就遵守我提出的纪律”；领导者会说“如果你爱我，那你就会遵守我提出的纪律”。领导者的权利构成合法权惩罚权奖赏权领导的权力个人权力（自然性影响力）职位权力（强制性影响力）模范权专长权正式性强制性暂时性非正式性非强制性永久性领导权利=职位权利+个人权利生产部王经理是早年从事一线生产的熟练技术工人，由于个人技术的娴熟、良好的品德与合作能力，组织上通过对他进行不断的培训，使他终于成为一名颇具管理头脑的中层管理者—生产部经理。上任后，他热情待人，亲自到生产一线与工人商讨技术问题：当工人由于疏忽而出现差错时，他并不是简单地批评指责，而是主动帮助员工分析出现问题的根源，帮助他们提高技术水平，一段时间后，员工看到王经理经常亲临生产作业现场，帮助员工发现并纠正问题，待人热情，原理工作松懈、偷懒的现象组建减少消失了。请问，是什么权利使王经理产生如此大的影响？小思考5.2领导理论领导特质理论理论内容：——个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。传统理论：特质是天生的现代理论：领导者的品质和特征是在实践中形成的领导特质理论斯托格迪尔的领导个人因素理论把领导素质总结归纳为6个方面共42项包莫尔的领导品质论合作精神决策能力组织能力精于授权善于应变敢于求新勇于负责敢担风险尊重他人品德高尚重要性重要性价值个人特征非常重要1007664636261督察能力（A）事业成就（M）才智（A）自我实现（M）自信（P）决断能力（P）中等重要54473420105对工作稳定的需求（M）适应性（P）首创精神（A）对金钱激励的需求（M）对地位权利的需求（M）成熟程度（P）最不重要0性别（P）吉赛利的领导品质理论领导特质理论我国提出的五个方面的素质思想政治素质知识素质能力素质心理素质身体素质领导行为理论理论内容：——作为一个领导者是否成功，最重要的不是领导者的个人性格特征，而是领导者采用什么领导方式，形成怎样的领导风格，领导者具体怎么做。它关心的两个基本问题是：领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。勒温的领导风格理论民主（权利定位于群众）实行多数裁定原则专制（权利定位于领导者）家长式风格没有领导的讨论放任自流（权利定位于个人）领导行为连续统一体理论提出：1958年，罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·斯密特。领导方式：从独裁到民主中一系列民主程度不同的领导方式，这些领导方式的区别在于领导者对下属授权程度大小不同。领导者作出决策并向下属宣布领导者提出主意并征求下属的意见领导者提出决策草案，征求下属意见后再作修改领导者提出问题，征求下属意见后再作决策领导者提出限定条件，由集体做出决策领导者允许下属在规定的范围内做出决策领导者向下属推行其决策领导者运用职权的程度下属享有自主权的程度（自由度）以上级为中心的领导方式（专制）以下属为中心的的领导方式（民主）权威的来源四分图理论研究背景：多基尔（RalphStogdill）、弗莱西曼（EdwinFleshman）两个维度定规关怀低定规高四、高关怀低定规高关怀低一、低关怀低定规二、低关怀高定规三、高关怀高定规领导行为四分图管理方格模式研究背景：布莱克（RobertR.Blake）和莫顿（JaneS.Mouton）领导风格：对人的关心程度和对生产的关心程度划分为八十一种领导风格。123456789关心生产关心人9876543219.95.51.11.99.11.1贫乏型9.1任务型1.9乡村俱乐部型5.5中间型9.9团队型领导权变理论理论内容：有效的领导方式应该是与特定的环境相适应的，因情境而权变。S=f（L,F,E）S-领导方式L-领导者的特征F-追随者的特征E-环境菲德勒的权变模型提出：菲德勒情景因素：领导者与被领导者的关系任务的结构职位的权力领导方式：关系导向型任务导向型关系导向型任务导向型有效领导方式任务型关系型任务型情景特征有利中间状态不利情景类型12345678职位权利强弱强弱强弱强弱任务结构明确不明确明确不明确上下级关系好差领导生命周期理论理论的提出：赫西、布兰查。理论的内容：有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。领导风格：命令式领导说服式领导参与式领导授权式领导不成熟下属的成熟度低高高成熟S1S4S3S2高支持高指令低指令高支持低支持低指令高指令低支持关系命令式说服式参与式授权式工作根据领导生命周期理论，领导者的风格应该适应其下属的成熟程度而逐渐调整。对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来数，其领导风格逐渐调整的方向应该是？小思考赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。案例：领导风格另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。思考：1.试用领导风格理论分析，为何出现这些问题？2.对实践有何指导意义？案例：领导风格答案：1.由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。2.对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先案例：领导风格应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。案例：领导风格如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中案例：领导风格集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。案例：领导风格5.3激励激励的过程激励过程模式新的需要满足需要积极行为消极行为受到挫折寻找消除紧张的行为，以获得满足心理紧张和生理紧张，即动机未满足的需要引起产生达到目标未达目标产生激励的概念激励指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。目的性通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为持续反复的过程受环境影响需要层次理论—马斯洛基本观点人有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。激励理论低层次需要–安全–生理高层次需要–社交–尊重–自我实现需要层次理论—马斯洛双因素理论—赫茨伯格基本观点激发动机的因素有两大类：保健因素：预防职工产生不满或消极情绪的因素。激励因素：使人得到满足和激励的因素。•满意•满意•没有满意•不满意•没有不满意•不满意传统观点激励因素保健因素传统观点与赫茨伯格观点的比较1.监督2.公司政策3.与监督者的关系4.工作条件5.工资6.同事关系7.个人生活8.与下属的关系9.保障保健因素激励因素1.成就2.承认3.工作本身4.责任5.晋升6.成长双因素理论—赫茨伯格双因素理论在管理中的运用1、不可忽视保健因素；2、不可将保健因素与激励因素作绝对化理解。在下列（）情况下，金钱可以成为“激励因素”，而不是“保健因素”A那些未达到最低生活标准，急于要养家糊口的人的计件工资B自主给予正式员工的基本工资C公司发给员工每个月的平均奖金D无论在什么情况下，金钱都只是“保健因素”A小思考期望理论—佛隆基本观点决定行为动机的因素有两个：即目标效价和期望值激励力量=目标效价*期望值（Motivation=Expectancy*Valence）努力-绩效关系绩效-奖励关系奖励-满足个人需要关系某合资企业向社会公开招聘高级工作人员，待遇十分优厚。某单位的小王在业务条件、工作技能各方面都符合条件，招聘单位也多次表示，如果小王报名一定优先录取，结果小王却没有报名。而小刘的文化水平很低，又没有特长，结果他却报了名，对他们两个的行为，许多人为小王可惜，而更多的人则讥笑小刘，说他异想天开。试用期望理论说明：1.小王够条件为什么没有报名？2.大家为什么讥笑小刘的行为？小思考答案：1.对小王来说，虽然被录用的可能性高，即期望值高，但小王对这个工作岗位并不感兴趣，也就是目标效价不高，即激励水平不高，因此即使够条件但他也不报名。2.而对于小刘，虽然他对这个工作岗位兴趣狠大，即目标效价高，但因条件限制，被录用的可能性很低，即期望值低，因此大家都讥笑小刘。小思考公平理论—亚当斯基本观点当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所取得报酬的绝对量，而且关心自己所取得报酬的相对量。公平理论QpIpQxIx?一个人总是通过与他人比较来评估自己的公平感受。薪金,利益,机会等.努力,能力,经验等.=强化理论—纳金斯基本观点：人的行为是对所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。正强化负强化某城市有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受顾客的喜爱，特别是他的老板，更是对其倍加赏识。不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭。厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿给客人时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里去了？”厨师说：“老板，我们家里养的鸭子都只有一条腿！”老板感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。管理故事：鸭子只有一条腿饭后，老板便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉，每只鸭子都只露出一条腿。厨师指着鸭子说：“老板，你看，我们家的鸭子不是全都是只有一条腿吗？”老板听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。老板说：“鸭子不全是两条腿吗？”厨师说：“对！对！不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”管理故事：鸭子只有一条腿启示：激励奖赏是非常重要的。要经常在公众场所表扬佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资便可换来数倍的业绩，何乐而不为呢？管理故事：鸭子只有一条腿激励模型满意效价期望值努力工作绩效内在的报酬外在的报酬完成特定任务的能力对特定任务的理解程度对报酬的公平感5.4沟通沟通的概念沟通是可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。沟通必须涉及两个人或两个以上沟通必须有一定的客体沟通必须通过一定的方式沟通要素沟通主体沟通对象沟