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第八章控制管理学教程8.1控制概述控制的概念按照事前制定的计划标准去衡量实际完成的情况，发现计划实施中的偏差，并采取有效措施予以纠正，确保计划目标实现的一系列活动。控制的依据控制的对象控制的方式控制的必要性组织管理环境的不确定性组织管理活动的复杂性组织管理权力的分散性管理者能力的差异性控制的内容对人员的控制对财务的控制对作业的控制对信息的控制对组织绩效的控制8.2控制的类型事前控制、现场控制和事后控制投入过程产出事前控制预计问题过程控制问题发生时进行纠正事后控制问题发生后进行纠正事前控制事前控制也称为前馈控制，是指在组织活动开始之前的控制。防患于未然、未雨绸缪方法挑选和安置管理与非管理人员原材料的检查资本预算财务预算现场控制现场控制也称为同期控制，是指计划执行过程中所实施的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差。目的：要保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。职能：指导职能;监督职能事后控制事后控制也称为反馈控制，是指计划执行后进行的控制，也就是从组织活动进行后的信息反馈中发现偏差，分析原因，采取措施，纠正偏差，从而起到控制的作用。对象：行动的最终结果行动过程中的中间结果作用：亡羊补牢，并不晚也事后控制方法：财务报告分析标准成本分析质量控制分析员工的工作绩效评估在实际应用中往往三种控制方式配合使用，并与管理的其他职能相互渗透，共同构成管理活动的全部过程。传说，扁鹊有兄弟三人都精于医术。一次，魏文王问扁鹊，兄弟中谁的医术最高。扁鹊答之：长兄最好，仲兄次之，我最差。这样的回答确实是语惊四座。众所周知，扁鹊的医术名满天下，难道其兄弟更在他之上，这有些让人不可思议。且先来看看一代神医的解释：阅读材料“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于常人不知他能化病于无形，故他的名声无法传扬开来，只有家人了解。仲兄治病，是治病于病情初起之时，常人以为他只能治小病，故他的名声也止于乡里。我治病于病情严重之时，常人都看到我针灸放血等大动作，故以为我医术高明，誉满全国。”小思考启示：控制有事前控制、事中控制、事后控制。控制贵在事前控制。最高明的医术就是防范于未然，把危机扼杀在萌芽里，甚至是根本不让长出芽来。小思考直接控制和间接控制直接控制直接控制是指主要通过行政命令和手段对被控制对象直接进行控制的形式。关键是对施控人员的精心挑选和有针对性的培养。直接控制和间接控制间接控制间接控制是指不对运行过程直接干预，而是通过间接的手段来引导和影响运行过程从而达到控制的目的。以合格的主管人员差错最少为指导思想。按控制结构的不同集中控制分散控制分层控制按整个组织控制活动来源不同正式组织控制非正式组织控制自我控制8.3控制过程目标标准衡量实际绩效比较达到标准吗偏差可接受吗标准可接受吗修改标准通过通过识别差异原因纠正绩效是是是否否否确定控制标准控制标准的特点或要求来源与目标反映计划的要求通俗易懂客观、明确既有可行性又有先进性有弹性多样化协调一致相对稳定控制标准的形式定量标准实物标准货币标准时间标准综合标准定性标准控制标准的关键环节选择控制对象选择关键点制定控制标准的具体方法统计方法经验评估法工程标准法有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”阅读材料启示：本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一体和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。阅读材料衡量实际绩效衡量的要求依据标准衡量工作成效信息准确、及时和适用建立信息反馈系统衡量对象有代表性衡量的频度要适度衡量什么有些工作或活动的结果可以用数量标准来衡量一些工作或活动可以分解，使之成为能用目标去衡量的工作有些工作和活动的结果难以用数量标准来衡量衡量的方法口头汇报书面汇报亲自观察借助信息技术获取信息纠正偏差比较分析偏差的性质或原因外部环境的重大变化计划执行原因计划不合理采取纠正措施维持现状纠正偏差修改标准8.4控制方法预算控制预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划。预算控制根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各部门的生产经营活动。预算的种类收支预算实物量预算现金预算投资预算资产负债预算审计控制审计控制的主要类型外部审计内部审计管理审计外部审计调查其他公司，寻找并购的可能性。对主要的供应商的信誉进行评估。发现竞争对手的长处和短处，以保持或加强企业的竞争（外部审计常常作为发现和调查借贷欺诈行为的反馈控制手段）。内部审计作用提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议有助于推行分权化管理局限性可能需要很多的费用，特别是如果进行深入、详细的审计。不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在。即使审计人员具有必要的技能，仍然会有许多员工认为审计是一种“密探”或“检查”工作，从而在心理上产生抵触情绪。经济功能企业组织结构企业盈利状况研究与开发财务政策生产效率销售能力对管理人员的评估管理审计反映企业管理绩效及其影响因素主要有：比率分析企业经营活动分析中常用的比率财务比率：说明企业的财务状况经营比率：说明企业经营活动的状况财务比率常用的财务分析比率的种类流动比率速动比率负债比率销售利润率资金利润率经营比率常用的经营比率的种类库存周转率固定资产周转率销售收入—销售费用比率现场观察报告控制盈亏分析8.5如何实施有效控制有效控制的原则适应性原则例外与重点原则及时性原则灵活性原则经济性原则有效控制的基础和前提控制要有明确而完整的计划控制要依据及时有效的信息控制必须建立明确的责任制控制要有明确的组织提高控制效率的措施树立现代控制观念树立新的施控者与受施控者关系的观念重视反馈合理分权权利下放和责任落实相一致，保证权责对等切忌越级授权从实际出发做好控制制度建设工作Sin-Tec企业的总经理乔治·谭就其产品印刷电路板的销路到欧洲同买主建立联系后返回了新加坡。同往常一样，他的邮箱里堆满了信件。但是他却没有时间浏览这些信件并处理有关产品发送、抱怨和其他内部问题。正当乔治埋头于这些信件时，工厂经理和财务经理来到了他的办公室，他们来这是由于乔治的盛怒：案例：Sin-Tec企业“为什么没有人告诉我，我们公司究竟发生了什么？为什么我未能知道周围发生了什么？为什么我始终一无所知？我没有时间去浏览所有这些文件并了解问题。没有一个人告诉我我们的企业是如何运作的，而且我似乎从没有听说过我们的问题，直到他们变得相当严重。我要求你们两位制定一个系统从而使我能持续得到信息。我对一无所知已经很厌倦了，特别是那些我必须知道的事情。”当两位经理返回他们的部门时，工厂经理对财务经理说：“每一件乔治想知道的事都在他桌上的那堆报告之中。”案例：Sin-Tec企业思考题：为了让乔治持续得到信息，设计一个控制系统应该有哪些方面的考虑？答案：对于乔治来说，设计一个控制系统应该考虑：（1）信息的即时性。（2）信息的持续性。（3）信息分类，不仅按照问题内容分类，而且按照问题的严重性分类。（4）系统使用简单、方便。案例：Sin-Tec企业企业的营销老总们并不是每个人都像娃哈哈的宗庆后一样经常在市场上，大部分到市场一线的时间较少。因此，成立一个直控的督导队伍势在必行，以便加强对企业营销政策执行力度，确保营销工作的持续推进，从而保证市场的良性发展。可是督导部门真的这么有效吗？让我们来透视全国某著名快速消费品厂商营销督导的执行情况：案例：某快速消费品厂商营销督导实施状况背景：随着企业的逐步发展，为进一步规范市场行为，该企业在02年进行一次市场大变革，为保证企业新型政策的不变形，专门设立了由市场部直控的市场督导队伍。督导队伍的成立确实对此政策的有效执行起了很大作用。但时至今日，督导的负面作用也逐步暴露出来：案例：某快速消费品厂商营销督导实施状况1.企业抽出的大部分督导人员没有一线工作经验，学历高，但业务素质低，只查问题，不找方法，找出了分公司（办事处）、业务人员工作上、生活上的许多小问题，而一些对市场影响较大，隐藏较深的根本性问题往往没能查出来。2.造成分公司穷于应付钦差大臣——总部督导人员（由于督导人员直接受上级领导直控，而分公司经理的职位又是一票否决制，只要出现问题，立即下课），影响到分公司正常业务的开展。案例：某快速消费品厂商营销督导实施状况3.有些督导人员和分公司人员相处时间长了，比较熟悉，就共同掩盖存在的问题，共同欺骗上级领导。4.督导人员让分公司请吃请喝，买车票……，谁来检查督导人员？5.由于没人监督，督导人员不去分公司查问题，出差成了免费旅游。6.督导人员以后还有可能分到公司做业务员，如果查出某一公司的问题后，担心以后分公司经理报复，干脆查出问题也不上报；分公司人员穷于应付督导人员，由于督导人员由市场部垂直领导，加上分公司对上沟通有限，因此对于督导人员的不合理要求，也是敢怒不敢言。案例：某快速消费品厂商营销督导实施状况最终，形成了一个恶性循环。分公司的人员为了应付各位钦差大臣，就请督导人员吃喝，从而达到掩盖问题，度过难关的目的，督导人员为不得罪人，也不认真查问题，最终导致整个销售团队风气恶化，士气低落。分公司业务人员不再去积极主动开发市场，寻找完成市场和销售任务的办法，而是去找如何掩饰问题的办法和如何搞好督导人员的关系。案例：某快速消费品厂商营销督导实施状况思考题：1.既然督导制度引发了这么多的问题，是不是督导制度不是有效的监督制度呢？2.你认为造成督导失控的原因有哪些？3.你认为应如何完善督导控制系统？案例：某快速消费品厂商营销督导实施状况答案：1.并非督导制度不是有效的监督制度，而是督导制度本身存在一些漏洞。2.（1）督导素质问题。（2）对督导的激励制度不完善。（3）对督导的监督制度不健全。（4）分公司（办事处）与公司之间的沟通不顺畅。案例：某快速消费品厂商营销督导实施状况3.完善督导控制系统，应该：（1）提高督导素质。（2）完善对督导的激励制度。（3）健全对督导的监督制度。（4）理顺分公司（办事处）与公司之间的沟通渠道。案例：某快速消费品厂商营销督导实施状况