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中国地质大学经济管理学院秋曹印献Xianqiu_cao5988@163.com第1章工作分析概述第2章工作分析方法第3章工作分析实施第4章工作分析结果第5章工作设计第6章工作评价第7章工作分析结果的实践功能参考教材◦赵永乐《工作分析与设计》上海交通大学出版社，2006◦付亚和《工作分析》上海，复旦大学出版社，2006教学方式◦教师讲授(75%),学生讨论、分析（25%)课程考核◦讨论发言、考勤；◦实践项目成绩；◦期末考核（分组）Afterstudyingthischapter,youshouldbeabletodothefollowing:了解组织设计、岗位设置的内容；明确工作分析的原则、作用、目的；熟知工作分析的含义、常见术语；掌握工作分析的内容、相关技能点以及如何设计组织结构。1.1工作分析的基础1.2工作分析的内涵1.3工作分析的内容一个机床操作工把大量的机油洒在他工作的机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里面并没有包括清扫的条文；车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作职责，清扫工作应该是勤杂工的事情；车间文任威胁说要把他解雇，因为这名服务工是分配到车间来做杂务的临时工，服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书……机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并没有提及清扫地板；服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包括了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从工人下班后开始的。1.1.1组织设计◦1）组织的定义组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。◦2）组织设计的目的发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。◦3）组织设计的原则（1）劳动分工原则；（2）统一指挥原则；（3）控制跨度原则；（4）权责对等原则；（5）柔性经济原则。1416642561024409618645124096高层1234567低层组织层次在管理跨度为4人时：作业人员为4096人管理人员（1~6层）为1365人在管理跨度为8人时：作业人员为4096人管理人员（1~4层）为585人图1-1管理跨度对比◦4）组织设计的步骤（五步）（1）工作划分；（2）建立部门；（3）决定管理跨度；（4）确定职权关系；（5）通过组织运行不断修改和完善组织结构。◦5）常见的组织结构类型（1）直线职能制；（2）事业部制；（3）矩阵制；（4）企业集团（5）分公司与总公司（6）子公司与母公司【知识链接1—1】【知识链接1—2】【小思考1—1】【实用案例1—1】组织结构类型很多，但不存在在任何情况下都是最好的组织结构。对于企业来说，组织结构要随着工作任务、企业的技术工艺特性、企业所处的内外部环境的变化而改变。◦组织必须适应工作任务；◦组织必须适应技术工艺特性；◦组织必须适应周围环境；相对于一个企业而言，其外部环境的性质可以大体上划分为三类：◦稳定的环境：企业适合采用正式化、集权化的组织结构；◦变迁的环境：企业虽然适合采用正式化、集权化的组织结构，但必须要委以专人注视环境变化；◦剧烈变化的环境：企业必须采用非常畅通渠道、相当分权化的组织结构。单件小批量生产：按照顾客的“订货”或“定做”进行生产，通常包括产品的设计和制造，一般工艺设备都是通用的，对操作人员的技术水平要求较高，技术权力相当分散；大批量生产：指企业一般采用专业化程度很高的专用高效设备，产品种类少，一次生产的数量很多，对操作人员的技术水平要求较低，产品大部分已经标准化、通用化、系列化，技术权力相对集中；批量生产：介于单件小批量生产和大批量生产之间的一种类型，它的工艺特性也介于两者之间。图1-2直线制组织结构图企业的管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构，至多有几名助手协助厂长（或经理）工作。要求企业领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的命令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己负责。优点：管理机构简单，管理费用低；指挥命令系统单纯，命令统一；决策迅速，责任明确，指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚，维护纪律和秩序比较容易。缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放；成员之间和组织之间横向联系差；难以找到继任者。图1-3职能制组织结构图职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。优点1、由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。2、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，使整个组织系统有较高的稳定性。3、各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。缺点1、横向协调差，容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。2、适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。3、企业领导负担重。4、不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。适用范围在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。图1-4直线职能制组织结构图（1）图1-4直线职能制组织结构图（2）以直线制为基础，对职能制的改进，我国企业多采用。也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。特点：实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。优点：既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点：(1)各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通；（2）若授权职能部门过大，易干扰直线指挥命令系统；（3）职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝；（4）会增加管理费用。图1-5事业部制组织结构图事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。特点：◦（1）专业化管理部门◦（2）集中政策，分散经营◦（3）利润中心，独立核算优点◦有高度的稳定性和良好的适应性；◦权力下放，能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性；◦有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部；◦事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策；◦按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，有利于提高劳动生产率和企业经济效益；◦各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展；◦各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。缺点◦由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义；◦一定程度上增加了费用开支；◦对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控设置条件：◦必须是分权化的单位，具有相对独立的经营自主权；◦事业部必须是利润责任单位，具有利润生产、利润核算、利润管理三大职能；◦事业部必须是产品（或市场）责任单位，有着自己的产品和独立的市场。1998年电脑公司组织结构图图1-6矩阵制组织结构图矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。优点：◦①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；◦②具有较大的机动性；◦③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。缺点：◦①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；◦②人员受双重领导，有时不易分清责任。狭义：仅指以金融资本为核心的垄断财团；广义：以特大型公司为核心，通过控股、参股而开成的经济联合体。特大型公司既是母公司又是控股公司特征：◦多个法人、多种联系纽带、多层次的组织、多样化经营、多功能、多国化组织形态：◦一类：纵向持股企业集团，即母公司持有子公司的股份；◦另一类：横向持股的企业集团，即几个公司之间相互持股A公司B1公司C1公司C2公司B2公司C3公司图1-7纵向持股的企业集团结构图A公司B公司C公司D公司E公司图1-8横向持股的企业集团结构图扁平化：即压缩组织的纵向结构，减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。优点：◦管理层次的减少，可以大大降低人工费用，有助于实现工作内容的丰富化；◦管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，有助于开发员工潜能和创造性；◦管理人员的优化要求领导必须十分审慎地选用下属人员，有助于改善和提高员工队伍的整体素质；◦削减中间层次，可能提高信息传递的速度，以利上、下级沟通；◦层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。1.1.2岗位设置◦1）岗位分类企业中的岗位按照其性质不同划分为若干个类型，如决策岗位、管理岗位、监督岗位、专业岗位、执行岗位及生产岗位等。◦2）岗位设置的原则（1）岗位设置的数目应符合最低数量原则;（2）所有岗位要求实现最有效的配合;（3）每个岗位能在企业组织中发挥最积极的作用;（4）每个岗位与其他岗位的关系应协调;（5）岗位设置应经济、科学和系统化。◦3）岗位设置表的编制（1）部门岗位设置表;（2）公司岗位设置总表。决策岗位：主指公司的高级管理层，如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等；管理岗位：主指一些部门、科室的主管和经理，或者是一家单位的负责人，他们的职责是管理一家小的单位；监督岗位：主指部门科室、办事处等岗位，执行监督工作，如审计部门、监察部门或者其他受董事会或股东大会委托监督企业各项工作的人员；专业岗位：主指从事各类专业技术工作的岗位，如工程师、经济师、会计师或软件设计师等；执行岗位：主指从事行政或者服务性工作的岗位；生产岗位：主指直接从事制造、安装、维护等工作的岗位。部门名称企业管理部本部门岗位设置总数（个）5本部门总人数（人）5岗位名称岗位人数主要职责分工部长1全面负责集团发展战略研究与管理，集团规章制度管理，企业文化建设管理，合同、法律事务管理，以及计算机网络和信息化