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企业信息化规划与实施在企业信息化建设过程中，尤其是企业在信息化系统选型时，我们常常听到一句话：总体规划，分步实施。这是因为很多企业时常会遇到一个突出矛盾：各个项目通常都是采取分步实施，而应用中又要考虑系统间的信息集成性。由于企业的快速成长，往往会发现仅仅用了两、三年的系统因为不能适应数据处理的需要而必须更换。怎样动态的看待信息化建设全局，真正做到既分步实施成功，又能保证在今后的项目建设中保持信息系统的无缝紧密集成，成为摆在企业领导人、企业CIO的首要问题，所以就有了总体规划的需要。企业应该如何看待全局规划与实施关系？遗憾的“成功”一家国内知名的大型企业，其多个核心应用软件都采用的是“国际名牌”，投资达到上千万元。但最后综合应用的实际效果虽然不能用失败来形容，但与巨大的投入相比可以说是收效甚微。专家认为，其主要原因在于企业缺乏整体规划，导致分步实施的模块各自为政。在选用某种应用软件时，只关心某个单一的核心应用，没有或者说没有能力考虑这些不同的应用系统之间的关系，结果常常会数据库不统一、操作平台不统一、显示模式不统一、开发语言不统一。一方面造成更大的信息孤岛，另一方面由于系统之间的功能冲突造成IT投入和回报的递减效应。当然我们不是强调必须选用单一供应商的信息化系统，国际上有相当多的大公司同时使用SAP、i2、Siebel三大系统，之间的集成性、信息交流做得非常出色。但是使用这种架构需要相当数量专业的IT人员做日常维护，需要业务人员有非常强的IT系统应用能力，对于相当多数中小型，或者国内的大型企业（但在国际上看只是中型企业）不具有这样的能力。根据统计分析和我们的成功经验，我们发现大多数中型企业内部核心系统应用不应超过3种不同品牌产品。企业在进行信息化建设过程中，整体规划与分步实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。在选用某种应用软件时，仅仅是把它看成是提高企业技术水平，借助计算机作为方便管理的工具，而不是从企业发展战略、业务拓展战略的高度出发，以业务为导向来引入信息化系统。所以，实施信息系统的结果只能是盲目跟从，到头来竹篮打水一场空。企业的决策层越来越感到，企业的动态成长、复杂的应用环境与多种应用系统之间的冲突正形成一个新的“IT黑洞”。而对于“IT黑洞”成因分析，归根到底，需求企业没有摆正自己的位置，即没有做好实施前的规划工作。在规划与实施间找平衡之所以不断强调信息化规划这个概念，最重要的动因来自于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性的特点和要求。信息化建设是信息化规划和信息化实施这两个层次构成的动态螺旋式递进。无论哪个层次的信息化规划，其基本原理和过程都是一致的，大致可以细分成如下几个环节：明确组织远景和使命、确立组织发展战略和目标、明晰组织业务及管理变革策略、识别组织关键成功因素、分析关键性能指标、抽取信息需求、建立总体信息框架。从这个角度出发，金蝶认为信息化规划本质上可定位为成长性企业在某一发展阶段从业务战略到信息战略的实现。从组织的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行实施的困境；从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求，从而避免实施的信息系统无法有效地支持组织的决策。不坚持这两个原则就会给信息化建设带来致命的短视和形式化恶果，使企业各类信息之间分割开来，很难有效地进行综合应用，也无法适应企业面对灵活的市场而采用的决策权下移的需求。既然信息化规划的目的是为信息化实施提供框架指南，那么，规划与实施之间就应该是规划先行，实施紧随，步步为营。但事实上，由于一些管理软件厂商忽视了其成长性和现有信息系统技术缺陷，造成这二者之间存在天然的断层。成长性企业规划与实施中国的企业大部分是成长性企业，它的管理模式在不断地变化，企业规模也在不断地成长。知己知彼，百战不殆。信息系统需求企业只有一方面对自己的家底了如指掌；另一方面对外部环境洞悉敏锐，才能在企业的不同发展阶段上提出系统需求，合理规划，成功实施。针对企业成长性的五个阶段，有以下不同的信息系统规划战略（见下表）。有效地规划并实施信息化战略，是能否利用信息化手段获得管理竞争力的提高的关键所在。对应成长性企业发展的五个阶段，可以具体地看到信息技术是怎样帮助成长性企业创造变革优势的。只有找准了企业所属的成长性阶段，确定IT整体规划目标，在设计上从管理应用、产品功能、产品技术、行业特性四个纬度取得最佳平衡，提供一个高度集成、统一的满足企业管理信息化整体需要的弹性应用框架，分布实施才能亦步亦趋，有的放矢。表一：不同企业成长阶段的it规划名称内容任务it规划第一阶段创业阶段企业依靠创业者的个人创造性和英雄主义，进行短、平、快的管理，因此管理不会太复杂。通过一个职业化的领导，并建立一个良好的管理和信息基础平台。企业实现简单财务核算处理以及办公自动化系统，能实现简单的关键性事务的处理。第二由于企业规模扩大、管理层次增加需要通过授权建立一个企业需要具有良好操作授权的标准财务管理加简单阶段规范化阶段等因素，出现了专业化的经理人去管理若干部门，建立管理团队去指导员工工作，引导员工执行决策层的决定。更为规范的管理体系。的业务管理软件、或者面向基础管理的erp，可以较好地管理好企业的业务运作，更加有效的计划和利用资源。第三阶段规范化阶段呈现高速成长的态势，产品由过去的利基市场转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络分散，需要更多的授权，相应给予合理的控制。平衡发展，协调管理。企业需要一套更为完整的erp，更加有效的计划和利用资源。同时，在充分授权的基础上优化企业运作流程，并借助商业智能系统，初步为高层管理者提供决策支持。在规范化管理阶段，集中过多就会出现不协调、不合作的现象，而以目标管理为核心的管理思想就能帮助成长性企业更好协作并跨越第三阶段的管理鸿沟，顺利进入精细化管理阶段。第四阶段精细化阶段企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程来支撑发展。但官僚主义的出现又会引发新的危机：管理层次过多、决策周期拉长、人员冗余等等。加强合作，更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。独立的erp系统已经不可能满足需要合作和组织扁平化。需要通过一套完整的信息系统，把分散的组织和资源更为有效地连接起来，把客户、供应商和企业紧密连接，真正形成一个统一的供应链系统，并通过广泛合作及电子商务网络的扩张，帮助企业实现全球化经营。第五阶段合作阶段企业规模迅速壮大，开始进入国际市场，成为一个全球性的公司。但随着企业变得越来越大，反应也越来越迟缓。需要组织扁平化来恢复活力，需要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。统一的供应链系统，并通过广泛合作及电子商务网络的扩张，帮助企业实现全球化经营。