神威药业项目建议书0822

系统提升人力资源管理支持神威药业二次创业——咨询建议书——序言（一）通过前期与相关人士的接触，我们深感神威药业是一家有追求、有文化的企业。这增加了我们成功达成咨询目标的信心和决心。成功为多家快速成长中的医药企业及民营企业提供咨询服务。基于神威药业的良好基础以及双方的顺畅沟通，我们没有理由不继续取得成功！非常珍惜和重视神威给予的信任，将会投入足够的精力和感情，履行承诺，超越期望。序言（二）我们认为，神威药业需要的并不是机械的操作工具，而是有实际效果的解决方案。因此，我们不但要熟悉技术工具，更要分析和理解神威的真实需求，找到技术和实际相结合的最佳方式。我们深知，神威药业面临的问题将是个性化和唯一的，唯有创新才能真正解决问题，盲目的模仿和套用将达不到目的。而对中国企业、中国人的深刻理解，则是我们创新的基础。我们知道，管理的提升不可能一蹴而就。因此，我们注重与神威药业的长期服务与合作，以期望对神威带来切实的价值。我们相信，唯有专注，才有突破。五年来一直专心于人力资源管理咨询，在业界已经树立了卓越的声誉，也建立了比较强大的技术体系和人才队伍。内容需求分析与定位解决思路与成果合作阶段与方式佐佑的理念与优势神威的现状石家庄神威药业股份有限公司是一家跨区域、跨行业的大型股份制医药集团企业。在河北省中药行业唯一荣获全国“五一”劳动奖状和中国驰名商标。经过多年的发展和积累，神威药业已经形成了富有特色的企业文化和管理体系，奠定了往更高阶梯迈进的基础。神威药业从地方小厂发展至今，靠的是拼搏和创新，以及对人的始终如一的重视和投入，而这也是神威药业下一步发展的关键。神威的发展“十一五期间，神威药业将实施规模化、结构优化、市场带动三大战略，努力实现企业、产品、营销、管理、人员、设备六个升级。企业战略指导思想是：定位于从事健康事业，按产业链拓展市场。以产业和产品结构调整为中心，以营销和科研为重点，以品牌为纲，不断完善市场和社会化服务体系，培育高素质人才。人力资源是神威发展战略的重要组成部分和拉动因素。人力资源管理体系的系统提升，是神威药业的当务之急。神威的需求建立基于绩效的切合神威药业实际的人力资源管理体系完善工作分析及职位说明书基于职位族的人力资源规划薪酬福利及激励绩效管理招聘、培训及员工发展体系行政及员工关系神威的需求分析(1/2)优异绩效明确、实用的绩效管理机制（重点）清晰的工作规范和素质标准(重点)完善的配套制度有效的薪酬激励机制（重点）神威的需求分析(2/2)•薪资福利体系•股权分配方案•职位规范•职位族及人力资源规划•工作分析•绩效考核指标•绩效管理办法•行政及员工关系•招聘配置体系•培训发展体系优异绩效明确、实用的绩效管理机制（重点）清晰的工作规范和素质标准(重点)完善的配套制度有效的薪酬激励机制（重点）项目的技术定位整体定位：构建支持神威药业战略目标和经营策略的人力资源管理体系。战略性：将战略意志和经营策略转化为神威人力资源管理理念和原则，再通过人力资源各个模块予以贯彻和强化。科学性：在理解神威发展态势的基础上，整合、创新各种技术工具和方法，保证体系既适合神威实际，又保持业内领先。扩展性：充分考虑到行业的可能变动和神威的发展状况，设计体系时预留足够的弹性和延展空间。操作性：针对神威目前急需解决的现实问题，设计可立即转化为操作手段的解决方案，并在项目的运作形式上予以特殊对待。项目的运作定位整体定位：相互受益、共同成长的战略客户人员投入：承诺优先保证本项目所需的各种资源，包括项目组人员、外部专家和数据库等。项目价格：将考虑本项目的示范价值和长远意义，在报价上尽量优惠处理。运作阶段：将对项目成果充分负责，分成“方案设计-辅助实施-后续服务”三个阶段，确保实效。内容需求分析与定位解决思路与成果合作阶段与方式佐佑的理念与优势设计调查问卷在研读神威药业相关资料的基础上，设计人力资源管理现状调查问卷；并与神威药业同仁讨论定稿；调查问卷对员工采取抽样方式，与神威药业项目组成员一起确定抽样人数和人员；发放调查问卷，并按规定时间回收调查问卷。访谈调研，理解公司业务特点和发展战略通过与部门经理和骨干人员进行访谈，了解公司发展战略、业务特点和运作流程；通过沟通，就本次项目内容和目标与内部人员达成共识。人力资源管理现状诊断基于访谈调研结果及调查问卷的结果，进行人力资源管理现状分析，形成诊断报告。在此步骤中，我们会与神威药业确认项目目标、对此项目的期望，以及对交付成果和时间安排的要求。据此作出一个对各方人员都切实可行的详细项目计划。最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、会议日程以及项目进度通报。关键工作步骤调研访谈问卷调查的维度•公司远景、宗旨、战略•核心价值观与企业文化•管理风格•沟通•工作氛围•工作效率•绩效管理•薪资与福利•招聘与配置•培训与发展结果举例－管理现状诊断报告整体分析按级别分析ABCD未填0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%高层中层ABCD大部分人认为，总部人员现有的工作效率还可以得到较大幅度地提高（20%～40%）更有一定比例的人认为可以有大幅度地提高（40%～60%）A．小幅度提高（0%～20%）B．较大幅度提高（20%～40%）C．大幅度提高（40%～60%）D．很大幅度提高（60%以上）问题——您认为公司现有人员的工作效率还可以提高多少？整体思路•薪资福利体系•股权分配方案•职位规范•职位族及人力资源规划•职位分析和评估•绩效考核指标•绩效管理办法•行政及员工关系•招聘配置体系•培训发展体系优异绩效明确、实用的绩效管理机制（重点）清晰的工作规范和素质标准(重点)完善的配套制度有效的薪酬激励机制（重点）思路目的明确职位职责建立内部价值序列建立基于素质的发展通道提供战略思考工具思路战略理解职位规范职位族设计职位分析职位评估职位规范技术分析（架构与流程）基准借鉴职位规范现状批准不批准财务部人力资源部董事会集团代表管理委员会内部审计部战略发展部投入活动产出•年初财务计划•资产负债表•损益帐•行业信息•市场信息•竞争者信息管理审计和和财务审计报告比照年初财务计划和年终财务业绩，并汇总年度财务业绩报告分析行业动态状况，并汇总年度行业动态状况及对子公司的影响从对总经理考核的角度分析审计报告，并汇总年度经营情况审核报告•年度财务业绩报告•行业动态状况报告•年度经营状况报告根据子公司的财务、经营业绩，对总经理进行考核总经理年度考核报告外派人员奖励和激励手册对照奖励手册和年度考核报告总经理奖励方案•总经理年度考核报告•总经理奖励方案对方案进行讨论、审核董事会对奖励方案的反馈意见经批准的奖励方案奖励方案实施流程梳理（举例）职位族平台－职位族简介职位族职位族平台–具有相似工作性质（抽象意义上）的一类职位的通称。–战略性人力资源管理平台。依据工作性质将组织中的人予以分类，根据不同类人的特点和需求采用相应的人力资源管理策略。职位族平台－简介职位族平台简介职位族：具有相似工作性质的一类职位的通称；职位族的划分体现了战略意图。职位族平台：是一种人力资源管理工具，通过工作性质将组织中的人予以分类，根据不同类人的特点和需求采用不同的人力资源管理策略；职位族平台打破组织结构，但受限于业务模式。适用于处于变革、快速发展的中国企业，不受组织结构、岗位设置变化的影响职位族平台管理优势与外部市场紧密相联，推动企业关注市场，提升外部市场竞争力具有很强的宽泛性，适用于岗位与人不完全匹配的中国企业突破职务晋升的单一通道，建立更宽广的员工职业发展通道职位族/类划分技术模型（PQQM）职位族、类划分公司战略定位公司价值流程分析（Process）外部人力资源市场（Market）人员规模（Quantity）岗位任职资格（Qualification）岗位工作职责分析职位族平台设计流程划分职位族/类划分职位族层级职位族层级描述职位归入•内部战略定位、外部人力资源市场•工作性质•管理的有效性（激励、绩效等）•基本包容现有人员•留出足够发展空间•结合公司的规模•管理幅度•解决问题•决策自由度•影响范围•影响性质•人力资源人士组织、建议•部门管理者提供素材•公司领导决策职位族平台层级应负责任任职素质典型职位六级五级四级三级二级一级描述要素举例问题复杂性工作自主度影响性质决定权限职责任职素质专业知识技能领导能力分析思维能力学习能力组织协调能力主动性责任心服务精神……..要素选取：根据不同族的特点，分别选取“职责”和“任职素质”中的关键项进行描述。选取依据：1）能够体现不同职位族的特点；2）同一职位族内能够区分不同层级示范－现有岗位、职位归入职位族资深专员职位3岗位3岗位2人员归入确定职位确定岗位层级跨度职位2岗位1层级助理专员职位1ⅠⅡ高级专员ⅢⅣ层级描述资深专员职位3岗位3岗位2人员归入确定职位确定岗位层级跨度职位2岗位1层级助理专员职位1ⅠⅡ高级专员ⅢⅣ层级描述部门管理者根据职位族层级描述，结合部门职能和岗位职责，确定岗位的层级跨度结合现有人员的素质状况和现实工作的需求状况，确定所需职位及新职位的名称职位族职位类族类特征内部战略定位外部市场态势素质倾向战略定位技术管理市场专业基础战略核心骨干一般稀缺一般充裕领导管理族销售服务族销售类客户服务类业务支持族业务支撑类业务管理类营销策划类职能支持族专业支持类行政服务类发展规划类党群工会类基于职位族的人力资源规划职位族职位类激励机制激励形式薪酬要素薪酬水平浮动薪比例经济性非经济性内部价值体系外部市场短期长期能力事业职位素质绩效高中低高中低领导管理族销售服务族销售类客户服务类业务支持族业务支撑类业务管理类营销策划类职能支持族专业支持类行政服务类发展规划类党群工会类基于职位族的人力资源规划职位分析流程职位信息整理规范职位信息整理规范职位信息整理规范职位信息收集职位信息收集职位信息收集职位说明书职位说明书职位说明书撰写培训撰写培训职位调查问卷职位调查问卷访谈法访谈法职位信息整理规范职位信息整理规范职位信息收集职位信息收集职位说明书职位说明书撰写培训撰写培训职位调查问卷职位调查问卷访谈法访谈法职位说明书规范职位说明书规范在工作分析的基础上，基本规范公司所有职位的设置。成立职位说明书撰写小组，包括公司中层管理者及人力资源部人员，佐佑顾问对小组进行关于职位分析及职位说明书撰写的培训。选取典型职位，职位说明书撰写小组负责提供职责素材，佐佑顾问负责具体撰写所有典型职位的说明书；职位说明书撰写小组补充、修订，最终形成公司完整的职位说明书。关键工作步骤职位评估流程典型职位选取职位分析职位评估要素职位评估方法职位评估职位价值分布职位等级职位评估要素知识技能解决问题职位贡献人际沟通技能管理幅度专业知识技能职位影响决策支持决策范围问题复杂性解决问题环境8个要素贯穿职位价值从投入到过程，到产出每个要素均有详细的分级描述评估工具电子化职位评估结果－价值序列薪资级领导管理族运行维护类计划建设类技术支持类业务支撑类专业支持类行政服务类发展规划类党群工会类业务管理类营销策划类营业服务类销售类S15ⅥS14ⅤS13ⅣAⅥS12ⅣBⅤⅣⅣⅤⅣⅣⅢⅣS11ⅢⅣS10ⅣⅢⅢⅣⅢS9ⅡAⅢⅢⅡS8ⅡBⅢⅤS7ⅠⅢⅡⅡⅢⅡⅢⅡⅠⅡS6ⅡⅣS5ⅡⅠⅠⅡⅠⅡⅠⅠS4ⅠⅢS3ⅠⅠⅢS2ⅡⅠⅡS1ⅠⅠ整体思路•薪资福利体系•股权分配方案•职位规范•职位族及人力资源规划•职位分析和评估•绩效考核指标•绩效管理办法•行政及员工关系•招聘配置体系•培训发展体系优异绩效明确、实用的绩效管理机制（重点）清晰的工作规范和素质标准(重点)完善的配套制度有效的薪酬激励机制（重点）绩效管理体系目标切实的职责，明确的要求所有职位目标围绕公司目标展开管理者具有较高的绩效管理能力公司