班组文化与班组建设

1第一讲班组文化与班组建设近几年来，“执行力”是一个传播频率很高的词汇。那么什么是执行力呢？企业员工要有执行力，该如何来建设呢？本讲从企业最小的单位——班组来探讨班组文化和班组建设。班组文化的内容1.班组文化的重要组成班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。执行力执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。员工敬业精神在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。2.班组文化的升级之路为老板打工的文化员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要的文化。因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。为企业和团队做事的文化企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。为信仰而战的文化给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。员工要变得无私无畏，让员工光劳动而不要薪水，只有信仰才能使其得以改变。班组建设的技巧班组建设包括组织建设和制度建设两方面的内容。1.组织建设班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小，五脏俱全。搞好班组建设，要做到以下几个方面：首先，要确立班组长的领导地位其次，要根据生产六大要素进行组织建设①生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息②设置班组六大员班组长：懂管理、懂技术质量检验员：进行过程抽检和巡检工作核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况设备管理员：管理设备材料管理员：收发料管理生活卫生员：负责员工的生活和纪律2.制度建设班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度:晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度2安全文明生产制度班组经济责任制第二讲班组长的角色认知21世纪的中国将是世界上最大的生产制造国家，人们会看到在中国处处都是工厂。作为工厂现场之王的班组长将担当大任。本讲将着重介绍班组长的管理水平现状、班组长的地位和作用以及班组长的职责和权限。班组长的管理水平现状目前在中国民营企业内部，班组长的管理水平有以下几种类型：1.生产技术型生产技术型的班组长往往以对待设备的方法来对待员工，对待人都是非常苛刻的。2.盲目执行型盲目执行型的班组长是一个传话筒，上级安排什么他就传达什么，态度强硬，官僚作风严重。3.大扫把型大扫把型的班组长属于得过且过、缺乏责任心的领导。4.劳动模范型劳动模范型班组长勤恳务实，但缺乏领导能力，往往只能做一个战斗员，而不能做一个指挥员。5.哥们义气型哥们义气型的班组长最容易感情用事，做事缺乏原则，爱讲江湖义气。班组长的地位和作用要改变班组长的管理现状，首先要明确班组长在企业中的地位和作用。1.班组长的企业角色企业人才的层次划分①经营层地位：金领，总经理。作用：要三分管今天，七分管明天，要做一个全才。②管理层地位：白领，部门经理。作用：做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家。③督导层地位：灰领，班组长。作用：做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才。④执行层地位：蓝领，员工。作用：做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做多能型员工。班组长的企业角色从上面的纵向结构，可以看出班组长在企业中是中坚力量。企业的质量、成本和交货期3都是靠班组长带动大家来实现的。2.班组长的功能定位承上启下的作用班组长影响着决策的实施，既是领导与员工沟通的桥梁，又是员工联系领导的纽带，起着承上启下的作用。小总经理的作用班组长是生产的直接组织者和参与者，他既是技术骨干，又是业务上的多面手。总经理管的职能班组长都要管，被称为小总经理。3.班组长的产生方法在企业里，班组长一般通过三种方法来产生：行政任命行政任命的方式带有强迫式，脱离群众。工厂招聘工厂招聘即公开招聘，能够保证应聘者的真才实学，但应聘者可能对企业现状不了解。员工推举员工推举的班组长，力度很弱。这三种方法各有利弊，这就需要企业根据自身情况进行掌控和选择。4.班组长的重要作用班组长应是一个全才，这是时代对班组长提出的新的要求，他应是一个多面手，应是一个综合型的人才，这是班组长的重要作用。班组长的职责与权限1.班组长的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍。班组长综合素质的高低，决定着企业的政策能否顺利实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责如下：事务管理生产管理辅助上级2.班组长的权限绝对的指挥权和管理权员工的调配权完善制度权员工奖惩建议与分配权推举员工权班组长的素质与技能1.班组长的素质要求班组长要具备如下素质：专业能力解决问题的能力组织能力交流交际的能力倾听的能力幽默的能力4激励的能力指导员工的能力培养能力自我约束的能力概念化能力2.班组长的技能要求了解新老设备了解新老技术了解新老工艺了解新老产品第三讲班组生产管理（上）班组生产管理是班组管理中很重要的一项工作，本讲着重介绍班前计划的五大内容以及班组生产管理的班中控制和班后总结的相关内容。班前计划1.班组长在生产准备中的任务分解日程计划并制定生产计划①计划内时间和计划外时间的安排在制定生产计划的时候,要按8个小时计算。超过8小时的时间，为计划外时间，如果工作14个小时，那么计划外时间就是6个小时，剩余的时间是面对临时插单和加单使用的，都是面对临时插单和加单需要的。②生产计划的分解生产计划要根据客户的性质，根据车间、生产部门提供的信息进行分解，将客户分为A、B、C、D类：A类客户A类客户又叫黄金客户，是企业最主要的订单来源，款不用催，他会在规定的时间打给公司，这类单子应先做。B类客户B类客户比A类客户订单量少，但无论企业什么时候催款，他都会及时付款给公司，这类单子也应该做。C类客户C类客户单子小毛病又多，习惯挑剔，款要催好几遍才给你。D类客户D类客户叫刁蛮客户，款很难收或者收不回来。通过对客户的分类分析，员工明白了做单的方向。有资格让员工加班的只有A类客户和B类客户，C类客户可以少做，而D类客户则不用去做。通过这个案例可以看到，质量是从心而来的。机器还要加油，何况是人？决不能光叫马儿跑，却不给马儿吃草！所以在制定分解计划的时候，要考虑到员工的负载能力，按8小时计算，所有的超过8小时的时间都叫做计划外时间。计划外时间留给谁呢？留给为A、B类客户加班，以此保证企业的健康运作。细化作业指导书①员工执行力差的原因为什么有些企业员工执行力太差？因为企业缺乏最根本的量化管理。②量化管理作业指导书大多来自于技术部门或工艺部门，工程师们喜欢用术语来写作业指导书，因为专业术语很难懂，员工当然看不懂，所以要分解。5班组长的一个重要职责就是要细化作业指导书，使它变得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法来教会员工。培训员工作为一个合格的管理者，还必须是一个合格的培训者，要教会下级，因为这个工作是下级去做而不是管理者去做。他必须明白，管理者要实现什么目标。预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品生产所需设备、仪器、工装的安装、调试人员岗位的安排和产能设定物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈2.班前交接管理两不离开原则①“班后会议”未开完不离开车间②事故分析会议未开完不离开车间交班管理①遵守三不交原则接班者未到岗位不交班接班者没签字不交班事故没有处理完不交班②交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘认真做好原始记录搞好工作场地卫生清洁接班者到岗后，交班人员应说清楚接班管理①遵守三不接原则岗位检查不合格不接班事故没有处理完不接班交班者不在不接班②接班管理接班人员必须提前30分钟到岗到岗后检查生产、工艺指标，设备记录，消耗物品，工艺器具和卫生等情况提前15分钟召开班前会没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字接班者到岗后，交班人员要说明情况3.班前会管理交接班时双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加与会人员穿戴整齐提前15分钟点名交班值班班长介绍上班的情况各岗位汇报班前检查情况接班班长安排工作车间领导具体指示4.生产派工生产派工的概念6生产派工是指当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，将生产作业任务分解到各个生产员工身上的过程。生产派工的重要方式：使用派工单①加工路线单加工路线从第一道工序到最后一道工序传下来，但是这种传票可能会中间流失，需要进行控制，需要班组长进行监控。②单工序工票单工序工票是指某一个工序使用的工票。一般适用非常复杂、流程非常多的工序比如今天做什么产品，做多少个，甚至把客户都写上去，让每一个员工都清楚今天做什么产品，做到什么程度，流到什么地方。卡票最好用黄色的，因为标尺非常清楚，让每个人都能引起警觉③传票卡传票，从第一道工序到第二道工序一个票；从第二道工序到第三道工序一个票；从第三道工序到第四道工序一个票，各个工序采用不同票。5.“机动部队”与“职务代理人制度”为了保证班前计划的有力实施，还需要在班组中建立相应的“机动部队”和“职务代理人制度”。班组内建立2～3人的“机动部队”建立职务代理人制度职务代理人制度是从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位空缺时也可由职务代理人替补。第四讲班组生产管理（下）班中控制1.班组长在作业过程中应把握的内容生产作业计划是否明确合理计划调整对人员、设备及其他方面的影响人员出勤及变动的状况，员工精神状况及士气员工的工作技能（交叉式多能型）缺料、设备故障等引起的停产时间不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理零部件、工装夹具及生产辅料是否足够齐全生产是否正常，能否完成生产计划是否有加班事宜工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处2.发挥班组“六大员”的作用班组“六大员”的组成①生产技术员②质量检验员③核算统计员④设备安全员⑤生活卫生员⑥材料管理员班组“六大员”的功能7在企业中经常会出现一些紧急问题，比如某个订单本应在下午4点钟发货，但是在3点半的时候质量突然出问题了，或者员工生病了。这个时候班组长就要配合六大员去解决突发性的事故。一些企业还成立了现场异常处理小组来解决在生产过程中发生的紧急问题。3.进度控制与横向协调进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调产品协调班后总结1.订单完成后的总结班长主持班组“六大员”介绍①人员投入②工资投入③材料成本④品质问题⑤工艺问题⑥人均日产⑦合格率2.班后会管理交班时全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加岗位交班后准时召开班后会各岗位人员介绍本班情况值班班长进行综合发言车间主管具体指示第五讲班组质量管理本讲着重介绍班组质量管理，包括员工质量意识再造，提倡员工第一次就做对，在质量管理过程中要实现进料控制、过程控制和成品控制的三大控制以及班组中实现的“三招半”。员工质量意识再造1.检验员不被理解中日企业员工的质量意识对比①中国员工的质量意识中国有许多企业员工的质量意识非常淡薄。所以有人说中国员工只能做产品，而不能保证产品质量。返工意味着重复劳动，员工工资在减少，他恨检验员，他认为产品是给检验员做的，这就是目前我国企业中一些员工的质量意识。8②日本员工的质量意识同样一件事情，看看日本员工是如何处理的。检验员到某工序去检验员工产品的时候，如果发现不良产品，他们不吭声，从兜里掏出一张黄色的卡片，黄色的卡片就是黄牌，在卡片上做详细的描述：在某个工序，发现什么不良产品，应该如何进行整改，一、二、三、四、五……整改的意见都写在上面，扔在工作台上转身就走了。日本员工发现检验员来了，并且出示了黄牌，这个员工拿起这个黄牌朝着走去的检验员的背后，深深地鞠一躬，并且说：“谢谢，谢谢你帮我发现了问题，谢谢你帮我提出了改善的意见，谢谢你。”同样的一件事情，一个