搜索
常大大，不知道你有没有在工厂里面做过？我这里有个棘手的事情困扰工厂及我很久了，找不到合适的方法：我们实行三班倒，流水线作业，流水线的一线员工都是一个萝卜一个坑，拴在一个固定的岗位上天天做重复、简单的程序动作，使得人员流失率很高，基本上三个月就换一批人，办法想尽了，也没有彻底解决。这几天的一线员工闹离职的人数暴增，惹急了老板说我们人力资源部招的人都是留不住的。怎么办啊？首先，感谢您的信任！你这个痛苦我曾也经历过。你的老板只是对你们发火，可是我当初的两个老板在这样的事情上，恨不得差点把我杀了！这样吧，我把我的经历全过程详细告诉给你，但愿能带给你启迪。在详细说这个过程之前，我得先说一个前提：一直以来，我是一个非常叛逆的人，别人说Yes，可是我经常说No；别人都认为某种思路或方法是最好的，可是我偏偏不会这样看。所以，在接下来详细描述中，请你记住这个前提，吸收对有营养的地方。我明白你的意思，要根据实际和自己的处事方式来选择吸收度。1、数据预警，引起关注十多年前，我呆在一个工厂，加入之后先满足老板的要求，大力搞好在岗培训。因为这个工作量很大，使得我对其他诸如招聘、员工关系、绩效考核等工作有点疏忽，但是某一天，我忙完了培训，看见我的桌面上有三张离职申请单，一个理由是“干了一年还是做入职的事，么意思”，一个理由是“工厂呆久了成了傻子了”，一个理由是“16个月中每一个月都有半个月夜班，受不了”。当时是晚上九点半，我就到宿舍里去找这三个员工，求证离职原因是否真实。和他们聊到半夜，他们都认为：看不到希望，工资就那么多，升职也无望，流水线工作太枯燥了，工作内容机械化，没意思。再问及其他没有提出离职申请的员工，他们都有这样或多或少的想法，但是迫于出去找工作，也都是差不多的流水线，还不如这里的工资高，就忍着干下去。我们现在这里上演的，你们早在十多年前就上演了，心塞！我当时就想：在我入职当初，看过很多以前的离职申请单，都没有提出这类理由。以前的离职理由不是要回家，就是找到对象结婚，或者要和亲戚在一个工厂，抑或是想挣更高的工资；而现在提出的离职理由明显与原来不一样，说明：员工的需求发生了变化。这种变化会不会是今后离职的主流因素呢？虽然在那时候，劳动法也有，但执行并没有那么严格，加班费还是给的很低，但现在的离职理由不是因为钱，而是因为比生存更为高级的希望有趣、不枯燥、不愿做傻子等需求。第二天，我在培训课程间隙，安排部门同事立即入手调查：流水线员工中有多少这样的需求。同事们经过走访，数据很惊人：全厂500多流水线员工中，有类似这种需求的人竟然占50%强。怎么办？部门同事笑着回我：‘招呗，反正现在好招人。门口打印一张招聘信息，工厂保安就会变得很紧张，因为求职的人在瞬间就像小时候看见的黑压压的蚂蚁搬家那样站成看不到头的几个歪歪扭扭的队形。’我纠正了同事们的认识，要看到趋势，而不能守在原有的思维里，但现在记不起当时的原话是如何说的了。幸亏部门同事们支持我的看法，我就请他们和生产经理、车间主管、班组长沟通这个数据和趋势，看看能不能得到他们的认同和理解。我突然明白：你从个别事件想到趋势变化，这是我不具备的。还有，部门同事不理解，但你能说服他们赢得理解和认同，这点我要学习。接下来是怎么做的呢？2、沟通为王，赢得同盟部门同事很给力，他们和生产经理车间主管、班组长的沟通还是很不错的，都认为要引起警觉。毕竟他们也认为人员的稳定会保证生产质量的稳定，减少质检部的纠缠、罚款和老总的谩骂。我听到这样的好消息后，就去找工厂老总说流水线员工离职原因的变化，还专门安排在晚餐上。那天晚上下班前，我请老总到工厂附近吃麻辣烫，一边喝酒一边与他探讨，征求他的意见，看看有没有必要在接下来采取什么办法能让流水线员工稳定下来，确保今后无忧。可是工厂老总始终认为：1、流水线员工就是没文化的，能挣到钱就已经很不错了，谈什么需求？2、我的担心是杞人忧天、神经质、没事找事；3、中国不缺的就是人，何必为几个人的离职就费尽心思？价值不对等。好吧，我被他打败了！你们搞生产的干部能支持，可是老总不支持，怎么办呢？老总是个顽固派！哈哈，但我最喜欢与顽固派斗一把。怎么做的呢？部门同事、生产线管理者支持，就是基础。我要好好利用起来，同时，再去把质检部的人员争取过来，这样，工厂的大多数干部就被我拿下了。怎么做的呢？那时候没有双休日也没有单休日，只是在生产任务不忙的时候才能休息一天。我就充分利用好那一天，请生产线干部和质检部同事一起聚会，在聚会中，我先讲了一个故事，然后搞了头脑风暴法让大家各抒己见。故事是在每个人身上都发生的：读书的时候，不是要学会写字吗？譬如写‘一’这个字，印刷体、楷书、草书、行书等等，不管是带着情绪，还是带着动作，都得把‘一’写会，写到满意为止。可是在写的过程中，很多人都不会满足仅仅写一个字，会在写字的过程中做这样做那样。工作中也是会如此的。这是因为什么呢？大家听了很有感触，就集中在这个欲望的讨论上。这样就把所有的共识和支持集中起来了。那对老总是怎么做的呢？这时候，因为上次没有赢得他的理解和支持，我就没有管他，先把他凉拌在一边。因为我是这样想的：有些事，不具备普遍性，就如同他说的那样‘大惊小怪’，如果就去做的话，就不会得到认同，所以，自己先打枪的不要，悄悄行动，等到有好结果了，再呈现出来。这样做，会不会引起老总的反感？这要看人，因人而异。这老总是个顽固派，认为自己近四十年的经验就是天下无敌，要改变很难弄，所以我干脆就凉拌他。还有，我也没有去找老板，虽然生产线中基层人员支持，但工厂老总那里碰了一鼻子灰，他说的也有一点点道理，所以就没必要‘大惊小怪’找老板了。3、民主讨论，轮岗初现也是在那次休息的一天与生产线人员的聚会中，针对离职员工提出的无趣、枯燥、看不到前途的解决措施进行民主讨论，大家畅所欲言，天马行空。先是原因分析，大家认为那些提出的离职员工都是比以前的离职人员有文化，都是中专以上人员提出的，当时有个车间主任说‘有文化的人需求自然就会多一点’虽然遭到笑声和反击，但至少说明也是一个原因，更为主要的原因是任何人都有成长的需求和动力，当环境不匹配且改变不了的时候，就会离开。把各种各样的原因找到后，大家就一起想办法如何满足这个需求和动力。在讨论中，大家把工厂所有制度拿出来梳理一遍的时候发现都规定的很死，改变不了，心里有点灰心丧气。我这时候提出‘质检部的ISO三级文件中不是说当某个员工连续出现质量不达标时候，对员工要调岗或辞退整顿’的规定吗？这时候大家欢呼：能不能把‘调岗’变成‘轮岗’？！轮岗就使得这些有欲望的员工多了机会，不会在一个位置上感觉无聊，而是会增添责任感和自主权，会充分调动员工真正的兴趣。我明白了：遇到困难，要依靠集体的力量；再者，即使一个人的主意出得很棒，但没有使得他人认同，要实施也是很困难的。这种方法需要我学习。还有，寻找制度中死规定的差异和类似性，打擦边球是突破一潭死水的好方法。4、试点先行，培训入手具体是怎么操作的呢？因有了生产线中基层干部的共识，所以接下来的执行方法倒是变得很顺利。第一、我充分利用目前老板关注的‘在岗培训’重点工作，让A岗位的人学B岗位的知识技能，B岗位学C岗位的知识技能，这个形成一个循环，目的是让大家对各个岗位所需技能有掌握，这样的培训课程也使得流水线员工之间得到充分理解，化解平时‘催催催’的矛盾。幸好，大家对穿插学习非常感兴趣，积极性很高，以至于在严苛的笔试中，都是认真对待。第二、把离职率排在前两位的车间作为试点对比，即一个车间的员工不实行轮岗，而另外一个车间实行轮岗，得出轮岗的做法是否有利于拴住人才。第三、因为老总是个顽固派，所以是悄悄地进行，以‘调岗’的名义，把那些欲望多、需求强的人员调整到另外一个岗位。在这里有个权谋术：和质检部的人配合，把那些有离职倾向的人员以符合调岗条件的方式进行，使得老总能顺利签字同意（毕竟老总控制着整个工厂，任何人调岗必须经过他的同意）。第四、生产线中基层人员和人力资源部同事两条线及时跟进各个车间员工的思想动态，多沟通多发现，只要出现岗位烦躁或厌恶的情形，立即实施调岗，但前提是必须经过培训考核达到95分以上的成绩。第五、因为A学B、B学C，C又学A这样的闭环，使得流水线员工彼此之间的交流增加，不管是私底下还是在工作中，交流频率增多，情感得到升华，学习技能知识就会缩短时间。经过这样的操作，一个季度后，拿出2个试点车间的离职对比数据分析：原来排在第一的高离职率车间高兴死了，产品质量保持上升，人员无一人离职，成为全工厂中人员稳定100%的车间；而原来排在第二高离职率的车间中，产品质量倒数第一，因需求满足不了的人员流动达到历史新高。太棒了！5、拿下老总，全面轮岗可是纸包不住火，最高离职率的车间3个月变成0离职率，引起老总的强势关注，车间主任没招架住，就把我给出卖了！把我叫到他的办公室就是一顿大呼小叫：一名流水线员工一会儿是A，一会儿是B，一会儿是C，一会儿在这里，一会儿在那里，一会儿找不到人，不是科学管理，是工厂管理绝对不会允许的！认为我触碰了他的权威，改变了他的管理模式，容不下我，要开除我！我平静地说了三点：1、我的做法降低了人员流失率并且提高了产品质量，数据分析报告你也看见了，这是铁的事实。想想这里面我们降低了多少的成本和怨诉处理！2、以前流水线员工都是农村初中以下的人员，可是你看看现在流水线员工的学历结构，大部分都是高中及以上学历。我清楚记得老总你当初也是高中毕业后进入世界级名企从一线做起，换过很多公司，现在才坐到老总的位置，其中驱动你的一定是需求和欲望，你要成长要实现。3、我把调岗搞成轮岗，是因为求变是任何人的本能。想想流水线员工总在一个岗位呆得太久，不可避免产生厌倦，自然就没有积极性，那么生产效率不可避免就低，生产质量问题就会层出不穷。我之所以这样做，第一、流水线员工从头到尾做完一个产品就会产生对质量负责的责任感，看到自己完成的不是产品中的一个步骤而是整个产品所带来的那种满足感是多么的自豪！第二、流水线员工因为轮岗会一专多能，在年底回家人数增多的情况下可以弥补人员的缺失；第三、轮岗带来的一专多能，使得工厂个别关键岗位的人员不会要挟工厂，打消了关键岗位的特权地位和特权思想；第四、轮岗使得所有流水线员工都体会到各个岗位的不容易，增加了理解和共识，使得团队减少扯皮，相互配合相互体谅，氛围和谐；第五、从趋势看，今后会出现招人难的问题，虽然看起来工厂门口排队求职的人多，但是因为人的欲望日渐新增，做流水线员工将不会是这些人的唯一选择，我提前这样操作是为了预防未来；第六、随着工厂的发展，今后老板可能会开新工厂，那么，人员从何处来？招来的新人用起来顺手，还是用多种技能的人顺手？融入成本会是多少？我说完了，既然你要开除我，没关系，我现在就去办理离职手续。提醒你一句：虽然你有几十年的丰富管理经验和优秀的工程技术，但是你从不去车间现场，吃老本的日子对你来说不久了。你是工厂老大，但是摆在你面前的，面对选择和未来，有2个要学的，一是学会做一个成功的领导者，一是学会做好一个上司！拜拜！啊？常大大，那时你真的走了？哈哈，那时候我也年轻气盛，再者以前在国企呆过，很讨厌那种特权思想，凡是端架子的经理人我都是蔑视的。我当时出门就去办理离职了。可工厂老总办公室旁边的财务室经理和我关系不错，他在隔壁隐约听到了我们之间的谈话，就立即给老板汇报了。在我差不多办理完离职手续的时候，老板过来了：‘你是我亲自招来的，你要走，怎么不给我说一声？’我解释说不是我要走，而是老总要开除我。老板就去找了老总，不一会，老总就亲自到我办公室来请我，当着老板的面，鼎力支持我：工厂所有岗位，只要员工有兴趣，都可以报名参加培训，实施全面轮岗！后来，全面铺开轮岗内容培训和轮岗工作，当然，出台了一个《工厂岗位轮换工作管理办法》，对轮岗做了全面细致的规划和明确，可以说，当后来遇到招聘难的时候，我们工厂没一个主动流失，也不存在招人难的困境。因为口碑在工业园传播出去了，其他工厂的员工都想来。我感觉你的方法不仅仅是实施了轮岗制，好像还有什么。你很聪明！表面上看是实施了轮岗制，但实际上是打破了流水线。流水线是一