如何制定战略

作者：mrzhao21如何制定战略战略管理——战略制定过程宗旨目标战略政策企业内部环境分析企业外部环境分析目录战略分析战略制定战略分析【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。目录战略分析战略制定外部环境分析内部环境分析内外部环境结合分析业务投资组合分析外部环境分析（宏观环境、微观环境）宏观环境分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。宏观环境分析的具体内容（PEST分析）政治&法律（Political）①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。外部环境分析（宏观环境、微观环境）微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。微观环境分析五力模型分析的主要因素1.决定供应商力量大小的主要因素：•所供应货品/服务的差别程度•供应商变更成本•是否存在替代品•供应商的市场份额•采购量对于供应商是否重要•该供应货品/服务占总成本的比例•该供应货品/服务对下游产品区别性的影响•行业供应链上竖向一体化的趋势2.决定进入壁垒强弱的主要因素：•规模经济•技术专长的多少•品牌的强弱•顾客转变成本•是否资本密集•获得分销渠道的难易•成本优势的坚固程度•现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素：•讨价还价能力–相对市场份额–数量–转换成本–信息–竖向一体化的能力–替代产品•价格敏感性–采购总量–产品差异性–品牌–对质量感受的影响–买方的利润–决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素：•行业增长速度•固定成本/附加价值•能力利用率•产品差异程度•品牌认知度•转换成本•市场份额的集中与平衡•信息复杂度•竞争者的背景•退出成本4.决定替代威胁性的主要因素：•替代品的价格•转换成本•买家对替代品的接受程度目录战略分析战略制定外部环境分析内部环境分析内外部环境结合分析业务投资组合分析内部环境分析——企业资源、能力及核心竞争力分析分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。内部环境分析——企业资源、能力及核心竞争力分析资源与能力概述：资源能力显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）。潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。内部环境分析——企业资源、能力及核心竞争力分析资源与能力分析：分析方法注释•关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度。•通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度，以此揭示出企业真正的竞争实力。•企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上。•企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量内部环境分析——企业资源、能力及核心竞争力分析价值链概述：波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”价值链的概念是由美国迈克尔•波特于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。内部环境分析——企业资源、能力及核心竞争力分析价值链分析：企业基础活动：总体管理、计划、财务会计、法律政策人力资源管理：招聘、培训、绩效考核、员工发展、薪酬、福利技术与开发：工艺技术、生产流程改造、产品技术含量、发展核心技术物资采购：采购策略、选择供应商、采购质量控制、跟踪供应商对内物流原材料搬运仓储库存控制生产经营生产进度安排生产流程设备维护设施管理对外物流成品库管理成品配送客户订单处理市场营销市场细分产品组合产品定价销售渠道销售网络销售服务安装维修培训零配件供应利润辅助活动生产经营活动内部环境分析——企业资源、能力及核心竞争力分析核心竞争力概述：20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力——核心竞争力。战略必须建立在核心竞争力的基础上。核心竞争能力的定义1核心竞争力，又称“核心能力（CoreCompetence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。核心竞争能力的评估2一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。市场层面技术层面管理层面市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等技术研发、应用、整合、延展等战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等内部环境分析——企业资源、能力及核心竞争力分析核心竞争力概述：核心竞争能力的评估2企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。例如，在上世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某家电企业的核心竞争能力。但是时到今日，各家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处可见。内部环境分析——企业资源、能力及核心竞争力分析核心竞争力概述：核心竞争能力的培育3建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种：集中法借用法收购法融合法通过统一目标，加大对核心技术、技能的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。将若干相关生产技术、各功能领域技术（研发、生产、营销和服务等）、自有的和借用或收购的技术等加以有效整合。内部环境分析——企业资源、能力及核心竞争力分析核心竞争力概述：核心竞争能力的保持4核心竞争能力丧失的原因1.核心竞争能力携带者的流失。2.与其他企业的合作。如日本一些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。3.放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。4.核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。保护核心竞争能力的措施1.培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。2.自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。3.谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。4.加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。5.不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。内部环境分析——企业资源、能力及核心竞争力分析核心竞争力概述：目录战略分析战略制定外部环境分析内部环境分析内外部环境结合分析业务投资组合分析内外部环境结合分析：SWOT分析SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来。一般而言，一个组织应该选择如下战略：（1）利用组织优势和外部机会；（2）化解和克服内部劣势和外部威胁。即：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。机会/挑战•供与求各将如何变化？•行业各环节的经济效益将如何变化•造成行业剧变额潜在契机有那些？•竞争对手将有什么举动？利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点•公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？•削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战企业内外部环境结合分析：SWOT分析SWOT分析的步骤：第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。附表：SWOT业务策略矩阵优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）目录战略分析战略制定外部环境分析内部环境分析内外部环境结合分析业务投资组合分析业务投资组合分析我们在竞争当中处于什么样的位置？我们是应当进攻还是防