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海尔集团市场营销分析市场营销1101班5组连文龙海尔集团海尔集团简介1海尔集团外部环境2海尔集团内部环境3海尔集团战略5企业使命与战略目标4海尔集团简介1984年成立.从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群.在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心.营业额从亏损147亿人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币.2000年品牌价值320亿人民币.产品已出口至世界一百六十多个国家或地区.正式被写入哈佛案例的大陆企业.十六年来,平均年成长率80%,被美国「家电」杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.宏观环境因素分析政治技术社会人文经济人民币升值的压力市场不断做深做广的压力国家政策的扶持采取引进来,走出去的政策政府引导力减弱的趋势技术更替的速度争者的技术创新客户不断挑剔产品的眼光环保问题的涌现PEST外部环境分析•产业竞争性分析潜在进入者供应商购买商替代产品行业内的竞争者产业竞争性分析潜在进入者行业内的竞争者替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业分析-竞争结构•潜在进入者:长虹……•行业竞争者：索尼，松下，LG……•替代产品:美菱冰箱•购买者:国内(城市,农村).海外.•供应者:国美电器等潜在进入者CreativityDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.壁垒低外来品牌需求量大行业内的竞争者“家电下乡”政策的刺激行业增长速度加快人民币汇率上升劳动力成本大幅上涨家电行业的固定成本的上升引发价格战的风险加剧行业竞争格力三星海信美的替代产品的威胁使用成本和相关费用、使用方法和使用风险、使用收益并不因具备装饰化功能增加高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准节能环保家电产品装饰化方向智能化方向环保化方向CompanyLogo购买者的讨价还价能力客户管理者企业间为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣客户在相当程度上可以对守家、担保及其它服务项目进行讨价还价企业管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效价格垄断质量中国家电业供应商侃价能力还是相当强的供应商讨价还价能力竞争对手分析竞争对手分析以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口创汇基地之一美的长虹康佳我国的机载火控雷达生产基地和最大的彩电生产基地广东省、深圳市首家营业额超百亿元的电子企业，连续4年位居中国电子百强企业第4位美的长虹企业的内部环境分析企业资源分析企业能力分析企业资源分析财务资源组织资源技术资源财务资源资产负债率资产负债率，亦称负债比率、举债经营比率，是指负债总额对全部资产总额之比，用来衡量企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，反映债权人发放贷款的安全程度。计算公式为：资产负债率=（负债总额/资产总额）×100%一般认为，资产负债率应保持在50%左右，这说明企业有较好的偿债能力，又充分利用了负债经营能力。•2004年资产负债率=（930323139.81/7107063291.45）×100%=13.09%•2005年资产负债率=（723092209.76/6777497498.31）×100%=10.67%•2006年资产负债率=（2146739648.04/8476751799.86）×100%=25.33%本企业连续三年的资产负债率都在26%以下，说明本企业的自有资金比较充裕，没有较好的利用财务杠杆。组织资源直线职能制事业部制的组织结构事业本部制组织结构业务流程再造组织结构图技术资源创新能力创造模仿改进创新改进创新模仿创新企业能力分析财务能力分析财营销能力务资源分析企业能力分析财务能力分析——速动比率•2006速动比率=（3957791985.62-851206917.96）/783450638.89=3.97•2007速动比率=（3844586247.27-878113672.61）/721725212.96=4.11•2008速动比率=（5583949333.82-1348205036.62）/2106939648.04=2.01本企业三年的速动比率都大于1，说明本企业短期偿债能力很强营销能力分析国内：建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。海外市场：在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。企业使命进入白色家电领域经营主线经营目的管理哲学公众形象自我评价以白色家电为主，其它家电为辅以发展和盈利为主海尔作风、精神、生存理念和质量理念良好的质量，享誉全国追求更高的要求海尔的价值观迅速反应马上工作东方亮了西方亮人人是人才赛马不相马创新只有淡季的思想没有淡季的市场先难后易出口创牌海尔公司的目标目标进入全球500强顾客至上以人为本保持赢利能力增长贡献社会保持竞争优势加强合作伙伴关系海尔集团发展阶段海尔集团发展阶段名牌战略•只有冰箱一个产品，总结出一套可移植的管理模式。•一个产品向多个产品发展•从白色家电进入黑色家电领域•“吃休克鱼”•产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，•在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。多元化战略国际化战略全球化品牌战略[ImageInfo]:ThisimagehasbeenlicensedtobeusedwithinthisPowerPointtemplateonly.Youmaynotextracttheimageforanyotheruse.海尔的名牌战略CONTENTS积极开拓和培育名牌市场强化名牌产品的内在支撑1984年—1991年注重产品的研究与开发运用现代营销管理策略海尔的多元化战略洗衣机空调手机冷柜单一的冰箱产品ADBC进入白色家电领域海尔的多元化战略战略实施手段兼并收购合资合作M1M2M4M3海尔兼并青岛红星电器公司将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了iso9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机十佳品牌。其国内市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％。国际商场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％。在此基础上，1997年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出让可怕的顺德人都连称可怕的海尔速度。海尔的多元化战略全面实施多元化战略黑色家电米色家电1992~1998199719981992白色家电张瑞敏的理论吃“休克鱼”国际化战略海尔集团发展阶段有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务拥有一定的知名度、信誉度与美誉度生产的产品批量销往全球主要经济区域国际化战略易将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家后难先全球化品牌战略阶段三道坎在这一战略实施中，海尔始终瞄准世界高新尖技术，坚持以高科技产品开拓市场海尔的电冰箱、洗衣机、空调、微波炉等系列产品全都抢先采用当今世界最先进技术，并以用户的难题为课题，不断推进产品的更新换代中国第一台四星级冰箱，第一台无氟冰箱、第一台搅拌式洗衣机、第一代绿色洗衣机、第一台变频空调实现持续发展从单一文化到多元文化从机遇利润到双赢利润从入围资格到进入决赛圈海尔的横向一体化战略1984~19881988~19901990~19921992~由无序到有序由有序到体系由体系到高度由高度到延伸海尔的横向一体化战略海尔的纵向一体化战略海尔优势品牌优势管理优势销售优势海尔创造了中国家电企业的奇迹创新优势海尔劣势•传播和公关技巧方面十分欠缺•只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察•外部环境的不配套、不同步海尔-微观环境•企业本身•营销中介•竞争者•市场•公众微观市场环境-企业本身1。国内营销渠道海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市二级：一般城市三级：县级市、地区四、五级：乡镇、农村地区在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。2。海外营销渠道：在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。3。海尔对营销渠道的控制海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。微观市场环境-营销中介•海尔对营销渠道的控制海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。⑴对店中店和电器园的控制从案例当中可以看到，海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。⑵对专卖店的控制海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。如案例中提到：“海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为各地专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。”微观市场环境-竞争者•长虹,格兰仕,LG,索尼,松下等等例子:海尔的主要竞争对手无锡小天鹅洗衣机有限公司是中国洗衣机行业产量和销售量最大的企业，小天鹅公司利用其在洗涤机械制造，洗涤技术领域的优势全力制造全自动洗衣机取得很大的成功，并且积极寻求国际合作以扩大出口强占国际市场。在这方面海尔集团构成极大的威胁。另一个主要竞争对手山东小鸭电器股份有限公司与世界同步的高新科技接轨，造就了小鸭全自动滚筒洗衣机的精良品质，同时小鸭还善于走多样化路线，在成功生产出滚筒洗衣机新品之后，小鸭又研制出纳米滚筒洗衣机、迷你滚筒洗衣机、烘干滚筒洗衣机等系列新品，再一次掀起了市场热潮。相对小天鹅公司，海尔走的是产品多元化路线。威胁性和潜在严重性很大，潜在吸引力大的同时成功的可能性也大.微观市场环境-市场•海尔目前的市场主要是消费者市场，积极开拓国际市场。从91年到98年是多元化的战略，从98年以后，提出了要加大国际化进程，98年以前是海尔的国际化，98年以后是国际化海尔。正确的市场定位是海尔获得巨大成功，使海尔享誉国内外。出现威胁的可能性和潜在严重性都大，潜在的吸引力和成功的可能性都很大.微观市场环境-公众•海尔的良好企业形象和制定的品牌战略与公众之间保有良好关系。海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”海尔人知道，只有给市场提