OJT在岗训练法指导手册

OJT在岗训练法指导手册人力资源部第一部分正确认识OJT一、OJT（OntheJobTraining在岗训练）指导者通过日常工作或与工作有关的事情，有计划、有目的、有意识地指导学习者，逐步增长其能力的各种活动。三要素：指导者：有经验的员工、师傅或领导，具有2年及以上某业务的工作经验；有计划：确定指导内容、指导期限、应达到的水平；有意识：关注员工成长，有目的地给予指导，尝试各种活动以促使学习者能力得到提升。在职场中，一切引导员工成长的努力都属于OJT。在工作之余抓住茶余饭后的机会进行工作指导也可以称作OJT。二、OJT的本质OJT1。管理者与员工都要接受OJT，并按照步骤与要求实践OJT2.在具体工作中指导、培养是OJT的基础3.管理者要关爱员工成长，并有计划、有目的、有意识开展提升其能力的活动三、实践OJT的好处对管理者的6大好处团队战斗力增强人尽其才，各得其所细致周到的下级管理有效的工作安排游刃有余地开展业务战略规划领域的扩大对下级的6大好处明确的工作目标不断稳步地提升自身水平萌生出提出革命性方案的欲望实现了我的岗位、我能负责强化了合作建立了互相协调工作任务的团队对团队的3大好处下级得到了提高、培养提升了业绩使团队士气高涨、充满活力四、管理者实践OJT的正确心态1.OJT是管理者日常管理工作的重要组成部分管理者负有开发下级能力，促进下级全面成长的责任。不培养年轻一代，企业就不能得到良性的、可持续的发展。不是发展着的企业培养人，而是因为人才的成长，才使企业的发展成为可能。2.管理者应该克服四大通病病症症状治疗对策繁忙病忙于工作，抽不出实践开展OJT（1）掌握时间管理技巧，从繁忙的工作中抽出一定的时间实践OJT;(2）”带好队伍，培养好人“你的工作会更加优秀疑心病不信任下级总是不自觉地对他们指手画脚学会委派工作，适时地放手，激发下级全部的工作热情。担心自己能力有限，不足以指导下级。树立信心——管理者应是工作上的行家里手。怕下级超越自己。抛弃这种本位意识，采取行动，增强团队战斗力。放手不管病太“信任”下级，只下达指令。（１）系统的委派工作，提示成功的要点及工作的优先级顺序（２）为员工指定可以咨询的人，如有经验的员工；（３）重要的环节亲自示范技巧不足病OJT的实践经验、技巧缺乏，比如：不能在下级需要指导时给予高效的指导和训练。通过实践探索适合下级个性的教导方法，一种方法不可能适用于所有的下级，实践出真知，不要忘了总结。3.关爱员工——管理者是爱和榜样的承载者建立尊重、和谐的团队氛围，为下级的成长提供一个良好的环境。管理者通过日常的寒暄、诚恳的鼓励、表扬来建立关怀的“场”。在此我们把建立这种“场”的努力统称为安抚。没有什么比被人不屑一顾更令人心碎了！正面的安抚心表扬理鼓励上微笑的点头安主动搭话抚身体握手上抚摸的拥抱安搂、拍肩抚负面的安抚批评挖苦漠不关心、板着脸脸上露出讨厌的表情不向他透露信息打拧掐踢以正面安抚为主适时融入负面的安抚（以7：3效果最佳）针对下级的表现以相应的方式安抚下级的信号行之有效的安抚连续抱怨“真累！”“真烦！”按摩一下肩膀！有什么需要我帮助的，尽管说。这可不像你呀！表现出无所谓的言行你是不是有点累了？握住他的手说：“好好干！”脸色阴沉有什么烦恼吗？拍拍他的肩膀说：“打起精神来。”外表邋遢不修边幅会毁掉一个好男人的哦。想把视线移开和平常的你不同呀！你有什么话要说吗？异常不安你有什么事，那么坐立不安的？你有什么好事吗，分享分享？你有什么事瞒着我吧？诉说身体不适哪里不舒服？疼吗？要不要去看医生？仔细瞧瞧他，问“发烧吗？”（1）关心的台阶（2）用心打台阶（3）花心思的台阶管理者开展OJT要具备“三心”a.充分利用了日常交流吗？如：每日与每个员工接触3次b.交流的质量高吗？a.会委派下级工作吗？委派给下级的工作是80%—90%会做，10%——20%要经过开动脑筋想办法才能做到的吗？b.你得到了善于安排工作的好名声吗？a.有意让自己不在了吗？将目的告知级，寻找时机有意地离开自己的座位。b.重新确认由自己不在引起的变化了吗？五、实践OJT前的准备事项1.做个受人欢迎的管理者令人讨厌的管理者以自我为中心，自说自话。工作目标、方法含糊不清。公私不分动不动就泼冷水处事对上软弱，对下强硬。受人欢迎的管理者适时地指导，诚恳地给予忠告、建议。明确指出工作目标1、方法富有人情味具有丰富的经验是有才干的工作实力派2、管理者要学会科学地安排工作OJT是工作的一部分我们来看看如何安排工作1.提示成功的要点2.委派工作要具有系统性3.为下级建立咨询“防护网”4.要提示工作的优先级顺序5.同甘共苦根据业务手册，把握下级所做工作的成功要点，并给出建议考虑工作的难易度及PDCA，以前后连贯的形式让下级承担工作事先为下级指定可以咨询、求助的人不能全部都由自己手把手指教管理者要指导下级理清工作的优先级，必要时管理者亲自示范。在处理工作中，管理者须身先士卒，和下级一起采取行动，应对困难。1.提示成功的要点2.委派工作要具有系统性3.提升下级能力的方法交流•把汇报制度化•坚持中间汇报制度•让他定期上交业绩•让他把问题点列成表格领导艺术•让他负责工作•让他代行某种职权•委派他组织会议工作•增加工作量•交给他不同性质的工作•让他全面负责某一项工作从计划、实施到评价的所有环节•让他承担新工作•让他做不擅长的工作•增加需要指导的后来员工人数•让他做新员工的指导者•让他独自完成所有工作•让他向新的资格挑战A.压担子——在准确把握下级能力现状的基础上适当增加工作内容及难度。B.纠偏、补差法——通过对下级日常工作的观察，运用批评、表扬等技巧，指出问题，并告知他正确的解决方法。C.适时的放手——在只靠一个人就能做好的范围内，不加任何干涉地让下级体会一下单枪匹马的滋味也是有益的。管理者必须果断出手的情况成员期待管理者出手的情况新业务刚开始时成员追求新的工作观念时下级必须保持相当大的努力和耐受力时成员技巧不足时工作明显滞后时虽经努力却没有取得相应成果时成员表现出松懈时团队全体成员不融洽时对成果不满意时对某件事感到不安时4.把方针、目标传达给下级方针和目标是工作的核心。管理者应该把公司的经营方针、目标以及本部门、科室或业务单元的工作目标用明了的语言传达给下级。在开展OJT时，管理者应把促进员工成长的主题与本团队的工作目标结合起来，这样，在达成目标后，大家的能力自然会更上一层楼。5.在工作中不断激励下级作为管理者，要在工作中不断激励下级2，使他们鼓起工作的积极性。对下级的激励可分为内在的激励和外在的激励：（1）内在的激励作为管理者，要激发员工完成工作的主体性、独立性及创造性。比如：如果你不全力以赴，整个团队和工作就将陷入僵局；只有你能做这项工作，希望你来承担；开拓你的思维，看如何突破这个“瓶颈”。管理者向下属发出以上类似的信号时，他们就会自发地、充满热情地投入工作。（2）外在的激励管理者要利用工作的挑战性、成就感及员工的能力能够得到提升等激励使下级鼓起干劲。比如：这项工作难度的确很大，交给你组织很放心，你要努力完成啊；这项工作肯定可以实现我们部（科）的目标，会是很好的团队改善；把这项工作坚持下去，你就能得到某某方面的提升了。管理者应该充分理解，如果通过工作给下属激励，他们也会满怀热情的投入工作。第二部分开展OJT的六大步骤步骤一理清完成工作的必备能力能力四要素通常将能力分解为四个要素加以细致分析：知识（Knowledge）=知道的事情技能（Skills）=会做的事情态度（Attitude）=保持工作热情的各种表现习惯（Habits）=已经养成并能付诸行动的东西步骤一理清完成工作的必备能力步骤二把握学习者现有能力找准差距步骤三制定培养计划步骤四与上级商量步骤五实施OJT步骤六对OJT加以评价技能态度知识习惯业务知识解决问题必备的知识理论和体系必备的知识和工作相关的其他知识实务技能解决矛盾的秘诀和技巧实践中所运用的思考模式按公司标准完成工作的能力修养和待人接物的礼仪人生观、工作观工作在生活中的定位……积极性、想法、心情把握思考方法价值观工作主动性步骤二把握学习者现有能力找准差距一、把握学习者现有能力学习者能力差距=（学习者完成工作必备能力）—（学习者现有能力）完成工作必备的能力1、三种常用的把握学习者现有能力的方法（1）观察法—通过在学习者工作过程中进行观察加以评价（2）谈心法—通过与学习者交流加以评价交流是了解对方强有力的武器。指导者要灵活运用交流的方法，以把握学习者的能力。在交流过程中，善于倾听能使交流更加深入有效。通过交流可以直接获取的信息有：对自己所从事工作的完成能力（理解力、判断力等）；工作态度方面（责任感的强弱、积极性等）；过去的业绩评价（从过去的工作中吸取的教训等)。现有能力能力差距(3)测试法—灵活运用多种测试手段加以评价在执行上述评价时，可以从以下三个方面进行评价：可能性（潜在能力）经常询问学习者将来的目标，并对其加以评价。询问学习者对目前所从事工作的未来展望，并加以评价Educate:教育即开发固有的能力和可能性发展性（应用能力）让学习者规划和计划如何扩大发展业务，并对其内容加以评价。分派给学习者改善的课程，并对其方案加以评价。Levelup:提升即在本质上提高完成工作的能力，力求使能力得到提升灵活性（完成能力）让学习者讨论如何提高工作效率并对其方案加以评价。让学习者提出合理化节约人力、节约成本的要点，并加以评价。Enlargement:扩展即增加学习者目前承担的业务量评价时请注意，人都是有感情的，当指导者在评价学习者时，苛求评价完全客观、稳妥未免要求过高，但指导者仍然应该尽力做到客观和公正，严肃认真地对待给学习者的评价，使评价结果务必切实可信。2.关于评价的三点建议（1）请重视过程，而不是结果。与业绩评价关注结果不同，OJT中指导者关注的是学习者的能力，业绩的好坏不完全是由能力决定的。指导者应当对达成业绩的过程进行评价，关注哪些是由环境因素决定的，哪些是由学习者自身努力达到的，哪些是通过与他人合作完成的。指导者真正需要掌握的是学习者的能力，而不是由这些能力和其他因素共同决定的结果。（2）预先考虑自己在评价学习者时容易出现的失误评价时要避免的失误症状治疗对策效果以部分决定整体的评价，或把全体的印象歪曲为部分，即“恨屋及乌”。1.放弃一事决定万事的思想方法；2.承认好的就是好的；3.把关注点对准更具体的行动。宽大化倾向因对评价对象心存顾虑而放宽标准。1.不考虑人际关系；2.贯彻赏罚分明的方针。对比误差把做的不好的工作与做的好的工作对比，以致评价时高时低，脱离实际1.改变评价顺序；2.安排几次时间试着重新评价。印象误差初次见面的印象根深蒂固。1.考虑到人是在变的；2.排除个人好恶。千篇一律由某人“毕业于xx名校”而使评价产生误差。1.认识并排除偏差；2.仔细考察他的全部经历。（3）请勿过分相信自己对学习者的评价人总是有失误的时候，也许指导者自己无法意识到。其实，指导者很难保证自己总是站在客观的角度来评价学习者，这里给您的建议是：寻求第三者对自己的评价做出评价；寻找更多的人对学习者进行评价二、输出评价结果把握学习者现有能力一览表学习者姓名：_______工作业务：________标注在标绘图中的S得分上S总得分1善于用人（）2能有效地利用时间（）3明白工作先后顺序（）4善于安排工作（）5能令人满意地完成工作（）标注在标绘图中的K得分上K总得分1视野开阔（）2经常学习（）3具有专业知识（）4能产生新创意（）5有调查、分析能力（）5虚心听取别人的意见（）4对什么事情都能适应（）3多思而高效（）2有责任感（）1常有问题意识（）A总得分标注在标绘图中的A得分上5有原则性（）4有号召力（）3有进取心（）2有成本意识（）1敢于冒险（）H总得分标注在标绘图中的H得分上1.明确评价对象（学习者）以及需要提升的业务能力差距；2.按KSAH四个要素，将评价结果以得分形式记入“（）”内；3.在进行评价时，要注意