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延时集团计划运营管理制度--修订思路及要点2016年12月计划运营中心按照集团指示，组织集团各中心\公司对制度进行修订报批并于2017年2月7日正式发布执行。制度是企业内部的法律，要保证企业具有良好的运行状态，必须严格遵守“用制度管人、按制度办事”的原则。按照总裁在年度工作会议的指示，2017年为制度执行年，集团各中心及各分子公司需坚持不断贯彻执行“制度落地”。2017年集团计划运营中心将以制度为纲，全力推动各项运营工作开展，对制度内硬性要求，计划运营中心坚决执行，不让步，请集团各中心\公司给予支持与理解。延时集团计划运营现有制度7个，其中《集团工程质量巡检制度》为2016年8月新增制度本次修订了《集团项目计划运营管理制度》。1、《集团制度体系管理制度V2.0》2、《集团项目计划运营管理制度V2.0》3、《集团运营会议管理制度V2.0》4、《集团成果标准化管理制度V2.0》5、《集团月度计划管理制度V2.0》6、《集团数据管理制度V2.0》7、《集团工程质量巡检制度V2.0》8、制度流程表格模板汇总表-计划运营所在章节管理制度重要条款解读2、职责划分—编制、修订、监督执行各单位有权在每年10月份对管理制度提出书面的合理化建议，对本中心执行效果进行分析及自评，于10月31日前将上述材料交至集团计划运营中心，按制度要求发起《制度流程修订审批表》。2、职责划分—组织管理集团计划运营中心每年11月份整合集团资源对制度进行评审，提报制度评价报告经审批通过后，组织对相应制度进行修改、完善。一、《集团制度体系管理制度V2.0》所在章节管理制度重要条款解读3、工作流程—监督与执行1）集团各中心每半年对管理制度的执行情况进行一次检查，将检查情况填写《管理制度检查（评审）报告单》。2）全集团员工必须严格执行各级管理制度，如果发现重大情况确实不能按制度执行的，执行部门必须履行请示报批程序，经审批同意后方可处理，并要对此过程存档备查；3）管理制度执行过程中，如果认为管理制度中部分内容脱离实际难以落实或出现其他难以执行的情况，要及时与集团计划运营中心进行书面沟通，由集团计划运营中心统一组织安排对相应的管理制度内容进行年终评审。4、考核标准集团各中心及分子公司按照集团计划运营中心的要求，配合完成集团管理制度的梳理、修订、完善等工作，如发生延误，集团计划运营中心在该单位月度工作计划考核中给予扣分并通报批评。一、《集团制度体系管理制度V2.0》所在章节修订要点内容摘要2016年版（V1.0版）2017年版（V2.0版）附表2《房地产开发标准工期》根据实际情况及激励管理手册第3.3条做相应修订1、地下结构工程周期（含土方）：按多层一层地下室、别墅地下一层，高层一层地下室计算，如地下每增加一层，则增加一个月；1、地下结构工程周期（含土方）：按多层一层地下室、别墅地下一层，高层一层地下室计算，如地下每增加一层，则延长20天达到±0；附表2《房地产开发标准工期》根据实际情况及激励管理手册第3.3条做相应修订2、地上结构工程周期：多层按标准楼层6层计算，如楼层为标准楼层的正负一层，则工期正负15天；高层按25层计算，如楼层正负一层，则正负10天；2、地上结构工程周期：首层与顶层各15天；多层按标准楼层6层计算，如楼层为标准楼层的正负一层，则工期正负7天；高层按25层计算，如楼层正负一层，则正负5天；二、《集团项目计划运营管理制度V2.0》-本次修订所在章节修订要点内容摘要2016年版（V1.0版）2017年版（V2.0版）附表2《房地产开发标准工期》根据实际情况及激励管理手册第3.3条做相应修订3、交付业主标准周期为竣工验收后2个月；3、交付业主标准周期为竣工验收后3个月；附表2《房地产开发标准工期》根据实际情况及激励管理手册第3.3条做相应修订4、标准化后优化周期：如总包战略合作且设计标准化，则总包定标为30日（如设计未标准化，则为30日）；4、标准化后优化周期：如总包战略合作且设计标准化，则总包定标为30日（如设计未标准化，则为40日）；附表3《项目开发计划及专项计划汇总表》根据实际情况包括成都预售证取得政策变化做相应修订原制度中一级节点14个1、增加一级节点至36个；2、增加关键节点参考完成时间二、《集团项目计划运营管理制度V2.0》-本次修订所在章节管理制度重要条款解读2、职责划分1、集团总裁负责审批各项目一级节点计划；2、集团分管领导负责审批二级节点计划；3、区域/项目公司总经理与集团相关中心负责人以双签形式审批负责审批各专项计划。3、工作流程及标准《项目计划运营工作标准》二、《集团项目计划运营管理制度V2.0》所在章节管理制度重要条款解读4、考核标准若计划管理人员在计划管理过程中出现以下情况，违反本制度相关条款，集团计划运营中心将视情况给予50-200元的经济处罚。1）一二级计划及专项计划未按时编制、提报审批及完成双签的，罚款50元/次。2）计划节点、重大工作的反馈、评价、复核不及时、不完整的，以及未按制度要求进行反馈，提交资料质量不合格的，罚款50元/次。3）未按集团标准工期、计划编制原则等相关要求编制计划，或计划编制明显不合理且理由不充分的，罚款100元/次。4）节点评价与实际不符，罚款50元/次；蓄意隐瞒、拒不调整的，罚款200元/次。5）计划管理人员节点、资料复核把关不严，罚款50元/次；项目计划出现偏差，未及时发现及预警的，罚款100元/次。二、《集团项目计划运营管理制度V2.0》所在章节管理制度重要条款解读3、工作流程—会议台账编制当项目一二级节点计划审批后，区域/项目公司运营人员需在5日内按实施计划提炼《项目运营决策会议台帐》，并提交集团计划运营中心备案。3、工作流程—会议台账编制当项目实施计划做出调整后，《项目运营决策会议台帐》需相应调整并再次提报。3、工作流程—会议组织召开经营管理会议：包括集团年度经营计划会、月度运营例会、月度资金计划会、总裁办公会、项目周例会等5个会议。3、工作流程—会议组织召开运营决策会议：指在项目开发过程中，按项目开发计划要求的重点成果、决策等需上会汇报并讨论后决策的会议。一级地产开发项目共30个，房地产开发项目共19个。三、《集团运营会议管理制度V2.0》所在章节管理制度重要条款解读3、工作流程—会议组织召开会议召开前，会议召集人应提前确认参会领导时间、预约会议室，并最迟于会议召开前1天发出会议通知。4、考核标准1、未按期组建项目团队，召开启动会的，罚款2000元/次；该项处罚，区域/项目公司总经理承担不低于50%。2、项目启动会（详见附件七《项目启动会管理规定》）等重要会议，项目公司应书面通知集团相关职能部门参会。如集团相关职能部门未按要求参会，集团运营管理部将按照集团相关规定对责任人进行处罚。如因集团相关职能部门原因对项目计划产生重大影响的，集团将对责任人处以500-2000元的经济处罚，并进行通报批评。三、《集团运营会议管理制度V2.0》所在章节管理制度重要条款解读3、工作流程—成果形成与审核一级土地整理项目从与政府签订合作协议签订到土地交易共30个阶段成果；房地产开发项目从拿地到项目完成共19个阶段成果3、工作流程—成果形成与审核阶段成果形成后按照《经营决策会议召开标准》组织会审，按会审意见修改完成后方可发起审批程序3、工作流程—监控与备案上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团将在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付4、考核标准1、集团运营管理中心将对部分节点的达成情况按照项目阶段性成果管理办法要求检查相关成果，每发现一次未按照项目阶段性成果管理办法要求执行的情况，对计划管理人员罚款50元/次。2、集团在项目进度考核过程中，如发现相关公司存在造假等应付考核的行为，集团将对相关人员进行通报批评并对造假人员处以1000元/次、总经理处以2000元/次的重罚，同时在体系考核时按照每次造假扣分的原则处理。四、《集团成果标准化管理制度V2.0》所在章节管理制度重要条款解读月度工作计划编制与管理1、月计划要求突出重点工作事项，原则列入月计划的事项权重不能低于5%，同时要求列入月计划的事项有明确的阶段性成果和完成标准：暂时没有阶段性成果的持续性工作不得列入月计划；报告、方案类事项的完成标准原则上必须有工作质量评分。2、月度工作计划的编制由集团计划运营中心每月23日前依据各单位年度经营计划、项目总控计划、专项计划、相关会议纪要及上月计划完成情况下达各单位一级节点任务及关键事项考核指标，各单位于每月25日17：30前（遇节假日及政府会议提前至前1个工作日）编制提报下月计划至集团计划运营中心审核。3、集团各中心及所属子公司每月25日17：30前（遇节假日及政府会议提前至前1个工作日）提报当月工作计划完成情况（工作总结）至集团计划运营中心审核。五、《集团月度计划管理制度V2.0》所在章节管理制度重要条款解读月度工作计划编制与管理集团运营中心于当月26日至28日完成对各单位下月计划及当月工作总结的审核，于当月29日组织召开集团当月组织绩效评审及下月工作计划审定会议，通过会议形式审定各单位当月组织绩效考核分数（部分财务指标除外）及下月工作计划；于当月30日前通过企业OA流程报批各单位下月计划，并于下月2日前对上半月财务指标数据统计完毕，通过企业OA流程报批各单位组织绩效考核评定分数。月度计划一经批准，应严格遵照执行，过程中不允许调整。五、《集团月度计划管理制度V2.0》所在章节管理制度重要条款解读月度工作计划检查与考核区域公司对项目计划管理业务按月进行总结，形成《运营月报》并内审完毕后于每月3日前提报集团运营中心。计划预警管理各单位每日跟踪关键、一级节点执行情况，存在问题或影响因素时，即时进行风险预警；项目关键、一级节点工作推进至工作周期一半时，进行强制风险评估，及时向集团运营中心提报风险预警；项目二级节点，于节点到达前7日，各单位对计划执行情况进行跟踪、并评估是否存在无法按时完成风险，以风险预警周报形式向集团运营中心提报预警。启动一级风险预警后3天内，集团运营中心组织相关部门召开专题会，制定解决方案及后续工作计划后，向集团总裁汇报，并纳入月计划考核。启动二级风险预警3天内，由各单位组织召开专题会，集团运营中心参加会议，制定解决方案及后续工作计划，根据事项紧急、重要程度，纳入月计划考核。五、《集团月度计划管理制度V2.0》所在章节管理制度重要条款解读罚则1、各单位务必及时按照制度要求提报计划，提报时需附签字扫描件与电子版一并发送，集团领导与计划运营中心务必严格按照时间要求完成会审、报批、下发。如有违反，给予集团总裁10000元/次、总裁以下人员5000元/次的经济处罚并在集团范围内通报批评。2、各单位负责人应对关键节点、一级节点进展情况有明晰掌握，存在不能按时完成风险时，应第一时间向集团计划运营中心反馈，若主责单位未及时反馈，集团运营中心经评估关键节点存在重大风险并进行预警时，将对主责单位负责人给予5000元/次的经济处罚并在集团范围内通报批评。3、相关人员须按照制度要求，合理安排工作时间，于每月29日按时参加月度组织绩效评审及下月工作计划审定会议，如果未能按时参加将给予相关责任人经济处罚，副总裁级人员处罚2000元/次，总监级人员处罚1000元/次，总监级以下人员处罚500元/次；如果因特殊原因不能参加会议，并征得集团总裁同意（集团财务中心、董办、法务审计中心、投资拓展中心相关人员及分管领导需征得集团董事长同意），可免于处罚。五、《集团月度计划管理制度V2.0》所在章节管理制度重要条款解读2、职责划分1、集团计划运营中心：负责管理类数据统计工作的统筹布置、汇总分析及上报工作等。2、集团财务管理中心：负责经营类数据统计工作的统筹布置、汇总分析及上报工作。3、综合管理中心：负责费用支出的数据统计及上报工作等。4、集团其它各中心：是集团各专业系统的数据分管部门，在集团统一的数据管理