集团组织机构设计报告

瑞诚管理集团RICHGROUP地产（集团）有限公司集团总部组织机构设计方案2008年1月瑞诚管理集团RICHGROUP机密瑞诚管理集团RICHGROUP目录一、XX地产集团战略评估分析二、XX地产集团组织结构现状分析三、XX地产集团组织结构设计的基本思路和原则四、XX地产集团总部组织结构设计和职责瑞诚管理集团RICHGROUP一、XX地产集团战略评估分析瑞诚管理集团RICHGROUP瑞诚工作组认为XX地产集团已制定了非常具有挑战性的战略目标，我们需要关注的是内部制约战略目标实现的因素•XX地产集团制定了五年内成为重庆本土区域领先、国内跨区域发展的全国性房地产开发公司的长期战略目标。•外部市场的发展为XX地产集团实现战略目标提供了广阔的空间，行业保持着较高的增长率。但需要指出的由于国家宏观调控等因素的不确定性及行业发展模式的变化，给行业带来的影响是巨大的，前景乐观但需谨慎。•XX地产要实现其战略目标，主要面临五个方面的问题：-选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式-筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展-目前的组织结构需要调整来支撑战略的实施-目前的人力资源状况无法完全支撑企业战略的实现和组织结构的发展-组织执行力和监管的加强瑞诚管理集团RICHGROUP1、XX地产集团制定了具有挑战性的企业发展战略瑞诚管理集团RICHGROUPXX地产集团的长期战略发展目标是成为本土区域领先、国内跨区域发展的全国性房地产开发企业•成为本土区域领先企业，地位保持在第一集团内•成为跨区域发展的全国性地产企业•具有良好的社会形象•成为一个股东、管理者、社会满意的企业•成为一个最受员工热爱的企业瑞诚管理集团RICHGROUP为实现长期目标，XX地产集团制定了具体战略发展目标2008—2010年具体战略发展目标–2008年实现销售20亿元–2009年实现销售40亿元–2010年实现销售60亿元瑞诚管理集团RICHGROUPXX地产集团制定的中期发展战略（2008至2009年）定性目标–实现销售目标，提高利润率–建立高效的投资控股模式的管理体制–完善和优化融资渠道–建立稳定高质的职业经理人队伍–建立良好的企业信誉及品牌–培育具有鲜明特设的推动企业发展的文化–建立良好的公关关系（政府、金融、新闻）和品牌形象瑞诚管理集团RICHGROUP2、外部市场分析瑞诚管理集团RICHGROUP外部环境对房地产行业的影响GDP持续稳定增长，为房地产发展提供良好外部环境产业结构的优化，促进经济进一步增长，特别是第三产业将迅速发展国家宏观调控、银行货币政策的调整，商业房贷的门槛提高，进一步限制投资和遏制投机的行为等等城市化进程加速，房地产业面临重大机遇居民收入稳定增加，生活水平不断提高国家经济的发展，人民正常生活需要瑞诚管理集团RICHGROUP3、XX地产集团的战略实施还需要注意的管理难点瑞诚管理集团RICHGROUPXX地产要成功地实施集团发展战略，重要的是有效地解决和突破目前面临的管理难点•战略实施的管理难点业务运作模式资金筹措和分配组织结构人力资源–采用什么样的运作模式才能实现快速的市场扩张和资产增值？–进入什么样的区域发展领域才能实现发展目标？以及区域发展的策略、资源等–如何筹措到足够的资金来满足业务发展的需要？–如何保证资金在各项目之间进行合理的分配？–如何解决现在组织结构中限制集团未来发展的种种问题？–建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？–如何突破目前人力资源体系中存在的瓶颈？–建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展？组织执行力–如何推进执行?–如何在企业内部实行有效监管?瑞诚管理集团RICHGROUP二、XX地产集团组织结构现状分析瑞诚管理集团RICHGROUP目前国内同行企业的发展策略前后向一体化战略•对行业上下游资源进行整合•参股或控股其他企业•可能涉及不同行业相关多元化描述•公司专业行业发展•项目处于不同的区域市场•项目的运作并行独立，自成体系•组织结构相对简单•更多强调自主•各项职能的工作方向明确简单（单一项目）特点•公司组织结构复杂•公司可动用资源较多•总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展•重庆华宇例子•万科集团专业化战略•向相关行业发展•有行业借鉴经验•组织结构复杂度提高•更多强调合作开发•工作方向有时不明确•华润集团瑞诚管理集团RICHGROUP重庆华宇物业（集团）公司采用子公司运作模式总裁各副总华宇组织结构示意图管理模式•子公司管理模式•采用一体化战略，进行上下游资源整合实施条件•业务链相对闭合•对各公司经理的要求很高总部职能部门实施风险•虽然这种管理模式，能够将行业利润最大化，但专业性的门槛，使得执行的风险很高，一旦各公司的能力不足、专业性不强，将很可能导致失败华宇投资华姿建筑华宇物业业瑞地产、、、瑞诚管理集团RICHGROUP华润置地公司采用矩阵式项目管理模式，由于经营决策层副总较多，出现了决策效率低的问题研究发展部开发部技术部市场部总经理工程管理部招标采购部副总副总副总副总副总副总副总8-9个总经理助理副总销售公司物业公司………项目部项目部……（华润组织结构示意图）项目管理模式•华润2年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属于矩阵式管理型的项目管理模式实施表现•项目经理的权限过小，目前只是执行部门，对于项目变更、合同签订等没有任何决策权，也不能直接和职能部门协调，项目上的协调通过项目经理向总部的工程管理部汇报，再由其和总部其他部门协调，解决问题效率过慢•加之高层设置过多，决策效率进一步降低，对项目问题、客户问题的反响不及时瑞诚管理集团RICHGROUP……万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式运营，而万科区域公司采用的是职能管理型的项目管理方式总经理各副总万科全国总部职能部门北京公司上海公司天津公司其它区域公司项目执行专业化积累、标准制定、实施监督开发部技术部市场部招标采购部销售部万科区域性公司的项目组织方式－（北京、天津）•万科有明确的客户群体定位及产品定位，其要求较一致，容易标准化多项目并行运作；•人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强；项目一项目二工程管理部瑞诚管理集团RICHGROUPXX地产集团现有的组织结构影响其战略目标的实现管理模式组织结构业务流程存在问题具体表现•企业高层管理者淹没在日常的经营决事物中,无法顾及集团的总体战略规划•中层经营管理人员和项目公司的授权较小或不充分，一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反应的能力•例外管理现象较为严重•尚未建立起规范的法人治理结构约束集团公司与项目公司、子公司的决策、经营活动•各部门的职能界定混乱，责、权、利没有有效结合•组织架构中的部分功能尚不完善•组织缺乏有效的内部竞争机制•一些重要的决策,计划,监控流程尚未建立•流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象•业务流程标准化和规范化程度低瑞诚管理集团RICHGROUP管理模式-以操作导向型向战略导向型过渡-建立有效的决策、业务计划、监控体系-合理的集分权构建符合企业战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现XX地产集团战略目标的前提组织架构-合理的部门设置-明确的部门任务、功能、职责界定-清晰的人员岗位编制以及职责、权力、能力要求界定业务流程-高效率-强调速度-减少无增值环节瑞诚管理集团RICHGROUP通过对现有组织结构的调整、业务流程的优化提升集团的核心竞争力,实现阶段性战略目标管理模式组织结构业务流程•设计关键的业务流程体系•再造高效的业务流程体系•重新思考和设计集团总部与各公司的组织架构•界定明确的部门任务、责任•设计集团的管控体系•界定集团总部与各公司之间明确的管控体系（包括职责界定，主要决策、业务流程，及绩效考评办法）瑞诚管理集团RICHGROUP•目前集团的组织结构还缺乏一些基本的和重要的功能，如:企管、监察等职能，缺乏充分的、专门的部门或岗位来负责；缺乏明确的职责界定，责权利不匹配•对下属公司缺乏针对性的分类管控；管控要点不明确；•目前现有的组织结构存在部门功能被弱化的现象。XX地产集团目前组织结构方面存在的突出问题瑞诚管理集团RICHGROUPXX地产集团自创立以来，总体上保持跳跃式的发展轨迹和较高的发展速度概括–领导人敏锐的机会捕捉能力–良好的社会公共资源关系–快速接受新的理念和较强的实际运用能力–行业处于快速发展的阶段瑞诚管理集团RICHGROUP然而，XX地产集团组织结构的发展未能与业务规模的未来发展保持同步现有组织结构的特点业务发展对组织的要求–部分管理功能缺失，缺乏明确的职责界定，责权利不匹配–分权化程度较低–已经形成职能专业化分工的体系，但部分功能（如企管、监管等）较为薄弱–管理功能完善，明确对等的部门责任、权力、利益体系–合理的集分权–专业化增强，强化企管、成控、监管等功能瑞诚管理集团RICHGROUP为了达到XX地产集团的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强类别功能战略发展–总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)–新项目的市场研究、市场分析、前期企划功能–政府关系研究和维护资金管理–资金筹措、调度控制、融资、资金管理功能–参与重大项目的投资分析企管部–监督管理体系运行–监督工程进度、质量情况，和目标节点的达成人力资源管理–独立人力资源部门–强化人力资源概念，在集团层面加大人力资源开发、培养力度监察控制–成立监察部门–加强监督、控制管理瑞诚管理集团RICHGROUP由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生–公司资源的组织保障不足，对责、权的匹配度也相对不满，内部部门之间有“各自为政”的趋势–“我们部门与其它部门之间总是协调很困难，内耗严重”–“部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交”–“经常出现多个领导分派任务的情况”–“我们感到工作没有重点，常常被其它部门的锁事干扰打断，一些部门应该具备基本职能很长时间无法得以提高”–“工作中出现的问题有可能重复出现”–“我的下级在做什么，有时我并不清楚”–“公司决策缓慢”问卷调查及访谈中的代表性说法由于职能界定不清引发的问题–上级部门无法依据下级部门的职责合理授权–上级部门对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据–与绩效考评挂钩的薪酬激励体系有–积级性不高，士气低落–企业向心力弱–员工权力导向的思维方式–人员流动性过高–部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定–内部部门“各自为政”–工作重点不明确–基本的职能无法加强–部门之间的无谓的协调工作大量增加，从而导致：-重复作业-配合不力-工作脱节-效率低下-部门本位主义加剧瑞诚管理集团RICHGROUP在企业初创期与领导人决策能力相匹配的控制型的管理方法已逐渐不能适应分权管理的要求初创期组织结构发展期组织结构管理风格和控制型管理方法–符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模–在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力–决策对日常经营指导性强–在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力–过度依赖领导人个人的决策和经营能力–不利于系统的由上至下的决策体系的建立–容易产生越级汇报或越级管理等行为–容易产生权力导向而非业务、责任权导向行为方式–企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作–决策速度放慢，或不决。瑞诚管理集团RICHGROUP同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向规范化的方向过渡–更多为控制型的管理方法–人力资源质量和数量不足，高素质管理经营人才溃乏–个人、家长式，激励忠诚–员工权力导向型的行为方式–员工责任厌恶、风险厌恶型的思维方式–员工被动的思维方式人的因素–授权型或财务目标型管理方法–职业经理人群体和满足岗位任职标准的员工队伍–控制型委派和团队合作–员工业务导向，目标导向的行为方式–员工主动的，客户导向的思维方式–非人际交流，规范化系统规范化的组织结构体系瑞诚管理集团RICHGROUPXX地产集团的管控模式也将随着发展而变化核心功能•财务/资产•集团规划/单元战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•