整合案例Sameyeong电缆

案例：Samyeong电缆现代汽车实施供应链战略的背景•规模、销售、产品扩张之中•总裁具有管理变革的风格•受现代汽车供应商评价模型影响•现代汽车是Samyeong主要客户•供应商竞争激烈现代汽车Samyeong生产电缆•产能为日本企业一半•质量远远落后于美、日•成本高于美日企业•单员工创造价值低于美日•需要提高自身竞争力供应链•1969Companyestablished•1972Incorporationofgoingbusiness•1973ChangedcompaynametoSamyeongCable•1991EstablishedaKorea-ChinaJointVenture'ShenyangSamyeongAutoPartsCo.Ltd.'inChina•1998EstablishedanIndependentCorporationinChennaiIndia•2003ChangedCorporateNametoINFACCorporation•2006ReceivedtheBestSupplierawardfromHyundaiMobis•2007AwardedSilverTowerOrderofIndustrialServiceMeritonSinglePPM•Ohe-GilChoi,•ChiefExecutiveOfficer2020/2/123•PresidentialPrizefor100PPM•Best100EnterprisesforCompetitiveProducts•PrizeforBestSupplierfromArvinMeritorCo.,Australia•BestPrizeforValueBasedManagementfromKMA(KoreaManagementAssociation)•BestAutoPartManufacturerbyMinisterofCommerce,IndustryandEnergy•BestSupplierawardfromHyundaiMobis•BestLabor-ManagementCultureenterprizebytheMinistryofLabor•SilverTowerOrderofIndustrialServiceMeritonSinglePPM案例背景93年的现代汽车销量很低，S公司是现代汽车供应商行业的特点：零件多，装配为主外部的竞争：通用、丰田等已经实施供应商发展公司的目标：成为世界第七，不可能全部自己供应内部的状况：质量、人均收益均弱于国际知名汽车企业现代汽车集团希望通过改进汽车行业整条供应链的运行模式，来提高自己和韩国汽车行业在世界中的竞争力。根据“现代汽车”供应商评估指标，公司在生产力、质量和成本方面需要进行大的变革现代汽车Samyeong•现代汽车的供应商战略。•买方-卖方关系转变(表10-7)•供应商发展决策流程(图10-5)•供应商分类管理：A、B1、B2、C、D。标准是：交付的可靠度、成本、质量、灵活性。表10-9(现代的供应商排名评分标准)•风险防范：图10-6多种来源的采购•供应链管理落后1、市场上缺少能力和绩效优良的供应商2、买方—卖方关系不够良好，合作的良性循环还有待加强3、整个产业供应链条还不完善，一级、二级、三级供应商之间缺乏有机联动•技术和管理水平还相对落后1、缺少自主知识产权的核心技术（如点火电缆很晚才掌握）2、生产力（产能）远远落后于日本、美国企业的水平3、产品质量与国际领先水平距离更大4、整个社会商业环境缺少创新和变革的氛围•缺乏成本优势1、全行业整体的采购、生产、销售成本较高2、全社会的员工工资比生产率增长更快（工人运动、劳资纠纷）8战略与措施措施:•金融服務•金融資訊發展•銀行•客戶服務金融服務•生产质量•供应质量•采购质量100ppm•巡回研究•集中关怀•员工积极性2by2•降成本•交流成本信息•协作CR30•避免断货•专业化•减少供应竞争即时支持供应商能力战略：基于能力的单一采购与即时支持Samyeong现代汽车•专家组成的工作小组部门•在技术、管理方面提供必要的协助•CR30,2by2,100ppm现代汽车通过买方-卖方关系模型，将公司的战略目标传达给供应商。•配合现代实现企业的整体战略目标•共同协商的发展行动计划CR30-总成本减少项目其目标是找出原本与竞争对手相比没有成本优势的部件和组件，并帮助供应商将这些部件的成本降低30%(始于1987年)双方交流成本方面的重要信息，以更好地在供应链中控制整个制造流程的成本。过程：(a)双方通过讨价还价制定出最新的零部件的价格，供应商需要提供相应的成本数据。(b)现代要决定是否与供应商开展一个管理工程协助供应商降低成本的项目。(c)经过1995年3月的讨价还价之后，现代派出咨询小组到供应商处实施CR30项目；供应商也组建任务小组，以共同实施，并提程序：目标设定、零件结构和功能的分析、生产流程分析、综合执行计划。实施反馈：降低成本是长期任务，现代的帮助只是在一部分的领域，而且有功利性，还需要考虑供应商的供应商。2by2-生产力发展项目目标是2年内使生产力加倍。该项目始于1991年。每两个月召开一镒“小型交流会”，邀请5-9个同类产品或同地区的供应商公司参加。现代派出小组到供应商处指导他们。在Samyeong，包含7个主要的活动项目：(P388)100pm-质量管理该项目始于1993年。目标指向三个质量领域：生产质量、供应质量、采购质量。现代给供应商提供了非常精确的遵循程序，包括6个主要环节：开始与准备、次品的类型、问题的解决、采取三方面的措施、实施步骤、完成改进。实施的结果实施供应链战略的成果：稳定的供应较好的质量较低的价格供应体系的建立---可以与国际先进水平竞争供应商成果获得稳定的客户提升了自己的质量获得了较高的竞争力与现代共同成长现代汽车成果现代汽车和Samyeong双赢，在复杂的行业环境中共同达到企业的战略目标•对现代长期灵活的单一来源供应模式避开了无效率的供应商，降低了原材料的成本，以非敌对的方式帮助供应商发展能力。虽然INFAC/Samyeong是现代的供应商，但现代通过强有力的供应链管理，把供应链中的成员全体作为一个系统，使得整个供应链像一个企业那样运作，将管理（计划、控制、协调等）活动的范围从一个企业扩展到整个供应链。•对INFAC/Samyeong发展初期没有资本投入新技术，利用现代的投资和经验获得技术支持。2008年世界主要汽车企业销量排名第一财经日报2008排名2008全球销量2007全球销量变化量2007排名1.丰田897.2万辆936.6万辆下降4%22.通用835万辆936.9万辆下降11%13.大众623万辆619.2万辆上升0.6%44.福特540万辆650万辆下降17.3%35.现代起亚420万辆396.2万辆上升5.5%56.本田378.3万辆376.7万辆上升0.4%67.日产370.8万辆367.6万辆上升0.9%78.PSA295.2万辆342.8万辆下降8.7%89.铃木262.4万辆237.5万辆上升10.3%1210.雷诺238.2万辆248.7万辆下降4.2%1111.菲亚特215.3万辆262.1万辆下降3.6%1012.克莱斯勒187万辆267.6万辆下降30%9资料来源：《第一财经日报》整理案例中的供应链思想与启示•提升企业核心竞争力（对企业自身而言）1、降低总成本2、发展生产力3、提高产品与服务质量4、提高交付的可靠度•建构良好的买方—卖方关系模型（对企业与合作伙伴而言）1、改进买卖方的整条经济—价值链2、供应商之间开展基于“能力”（可靠度、成本、质量、灵活性等四个方面）的竞争，形成单一性的采购来源3、即时供应支持系统与单一来源供应系统相辅相承4、合作性大于对抗性的且具有议价能力的、双赢的伙伴关系•推动全行业的技术和管理上变革，提高社会竞争力，进而提高国际化的市场中的地位（对行业与国家而言）2020/2/12运营管理案例讨论20不仅需要把供应商看为供应来源，也看为战略伙伴；不仅要进行约束，也要给予实际支持买家/客户卖家\供应商向其供应商传递供应链管理的意图•例如现代CEO所说必须改进买卖方的整条价值链传递给供应商双赢的意愿•现代汽车基于供应商能力的单一来源采购切实的措施与支持的动作•现代汽车精心设计的供应商管理模型和工作小组入驻Sameyong的支持首先要认清定位—自己是作为追随者还是领头者•在本案例中Sameyong是追随者，所以很多举措可以配合现代进行，以减少管理成本和阻力需要选择合适的系统和创新•如Sameyong的“Attack100”、“我的机器”、“可视控制系统”坚持不懈的执行•不仅是系统本身的优异，更重要的是坚持不懈的推行•供应商管理1、供应商甄选基于交付可靠性(生产能力)，次之成本、质量和灵活性2、建立基于“长期能力”的单一性的采购来源3、即时供应支持与单一来源供应相辅相承(抵御风险的保护措施)4、供应商评级排名：技术发展、生产管理、质量管理、激励等•与供应商的协同发展1、总成本减少—CR302、生产力发展—2by23、质量管理全覆盖——100PPM•发展目标、成果与供应商共享，维持长期双赢的伙伴关系•现代与Samyeong的企业理念相互契合1、现代的供应链策略与Samyeong的公司发展理念基本一致2、Samyeong总裁良好的理论背景与实际经验也有利与供应链管理的顺利调整•双方的紧密协作1、自上而下的组织与生产模式变革，使协作未遇到大的政治障碍2、Samyeong良好的激励措施，充分激发了员工的热情和自觉推动3、现代对Samyeong公司在财务、管理协作、人员培训上的支持•双方发展目标与成果共享，建立了长期灵活的单一性供需关系2020/2/12运营管理案例讨论23供应商作为供应链的一环，局部最优并不一定能达到整体最优实践中的供应链管理一般都是对下不对上的，即达到以自己为末端的利益最大化，忽略下层级供应商的利益和上层级客户的利益，这也是供应链管理往往难以顺利推行的原因统一每一个层级供应链管理的目标，是整个供应链的最优目标，但往往是难以实现的。本案例给了一个可以参考的实例。管理好“任务小组”对于这个宏大的项目，供应商和厂商都投注了大量的人力物力，成本也比较高。因此对帮助供应商进行改进的“任务小组”有更加科学的方法进行管理”。“任务小组”的组成人员挑选需要特别慎重，并且厂商应该帮助这些小组优化方法，并加强监管，保证“改进任务小组”不会在于供应商合作的过程中，出现错误的决策。帮助供应商管理“供应商”对供应商的管理改进，从而改进供应链，不应该只停留在一级供应商层面。为了保证一级供应商能够稳定提供好的产品，还需要关注一级供应商的供应商。帮助一级供应商关注其二级供应商的管理问题，优化整合上下游整个供应链，才能表现出更好的绩效。尚待优化•对现代：单一来源供应模式一定程度上造成对一家供应商的依赖，伴随的是风险“增加”。“某厂商生产的某个单一车型”VS同一平台下的所有车型。还需要资金流及信息流的进一步整合。•对INFAC/Samyeong：现代公司在降低相关项目成本，如提供给现代的原材料成本的同时却容易忽视供应商在整个运营中其他环节的成本情况，如生产线上的浪费、工资提高、管理费用增加等INFAC的供应商没有“同时”进步造成INFAC承受着现代和其供应商的上下压力。管理好项目小组帮助提升供应商的供应商•培养全球化的视野，保持对商业环境与市场经济的敏锐洞察，警惕市场、政策因素对供应链的冲击•系统、清晰的供应能力发展战略与执行1.提升自身技术能力和管理水平2.提高交付的可靠度（培养和发展替补供应方式——灵活性）3.降低总成本4.发展生产能力5.提高产品与服务质量•与需求方建立良好的买方—卖方关系1.着眼长远发展，在合作中坚