浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例

浅谈台湾医院管理模式──以长庚医院为例主讲讲师：梁颂佩博士认识台湾医院品质化管理之快速蓬勃发展一、提升医疗质量管理改善作业流程、提高工作效率、加强服务病人。如门诊预约、全院计算机化、加设夜间门诊、管控平均住院日数等。二、改善医师收入建立医师绩效(Incentive)制度，采用不同工不同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气，改善医病关系，消除红包文化及兼差。三、成立医院协会及医管学会促进医院间的交流，互相观摩学习。主导医疗政策，成为政府智库。四、医务管理、企业管理学系所成立进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保(医保)规划与规定、市场与营运。提升医疗质量医院评鉴•台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在三十多年来无论在硬件或软件都有極高的进步，在全世界医疗水平综合评比已列为最先进地区。•医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合评鉴分医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成1.5-3％补助。继续教育•各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定24个次专科，住院医师接受4-6年训练，考试后取得通过率30-70％•专科医师每年皆要有继续教育，每年20至30学分数（hr），每六年换照乙次提升医疗质量为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各种不同的质量活动，如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、ClinicalPath等活动，这些活动有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质量。台湾与大陆医疗资源比较比较项目大陆台湾全国医疗机构数量31.4万1.81万全国总病床数(每万人口病床数)212万张床(24.1床/万人口)12.65万张床(56.8床/万人口)医院平均病床数131床/家170床/家全国医师人力(每万人口医师数)200万(16.5人/万人口)4.19万(西中牙医)(18.8人/万人口)全国护理人力(每万人口护理人数)122万(9.9人/万人口)7.9万(35.5人/万人口)台湾与大陆医疗比较比较项目大陆台湾GDPpercapita(2010)US$4382US$18,653平均每人健康支出(占GDP比例)US$197(4.5%)US$1194(6.4%)无医疗保险人口比率80%1%每人每年门诊次数每人每年住院次数1.70.0415.40.122每人每年住院日数每次住院平均住院日N/A12.61.067.6大陆与台湾医疗费用比较比较项目大陆台湾门诊平均费用61.6人民币(约台币246元)151.4人民币(新台币666元)住院平均费用2,384人民币(约台币9,536元)8448.9人民币(新台币37,175元)药费占医疗费用比率(%)门诊61.4%住院49.7%门诊30%住院14.88%世界医疗费用持续增加健康照护仍是成长中的产业医疗总费用将继续成长不同收入国家人均GDP人均卫生费用卫生总费用占GDP（美元）（美元)比重(%)低收入国家416174.1中等收入国家2,7851605.5高收入国家18,6591,3216.8完善市场经济国家21,9681,8398.3世界各国卫生总费用占GDP的比重认识台湾长庚纪念医院1976年台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。长庚医院拥有万张以上病床，门诊人次年达1000万，为亚洲规模最大、最具经营绩效之医院。15长庚体系1.台北长庚1976年成立3.基隆长庚1985年成立6.嘉义长庚2001年成立4.高雄长庚1986年成立5.林口儿童医学中心1993年开幕7.桃园长庚附设护理之家2001年成立2.林口长庚1978年成立9.养生文化村2005年成立8.桃园长庚2003年成立10.云林长庚2009年成立16长庚体系学校17医疗体系人力资源行政及其他5,579人医师2,879人护理6,826人医技3,227人员工总数18,511人数据日期：2009年12月18垂直整合—提供持续性医疗照护19水平整合—以病人为中心整合型照护以癌症中心为例：成立19个整合性癌症照护团队制定标准化治疗指引设立完整的质量管理指针及监控机制个案管理制度落实全人关怀20教学概况—医师招训人数北院區高雄嘉義住院醫師人數62227872R1人數1707526Intern人數23175Clerk人數3185住院醫師人數67729090R1人數1847734Intern人數24270Clerk人數301住院醫師人數702291103R1人數1838229Intern人數24887Clerk人數3092008年2009年院區2007年020040060080010001200R人數97210571096R1人數271295294Intern人數308312335Clerk人數3233013092007年2008年2009年每年医学系毕业生计1300位，本院R1人数占率达1/421教学概况—代训外国医师人数及国别40614514812410982696435384023050100150200250300350400450其他國家印度中國美國韓國菲律賓泰國日本越南英國新加坡土耳其长庚体系于2001-2009年代训国外医师人数为1,283人22研究概况—近五年研究计划经费及件数3008001,3001,8002,300經費(百萬元)1,9891,6171,9542,4162,511件數1,2971,4121,6051,8181,9442005年2006年2007年2008年2009年2000-2008年(近10年)SCI论文数比较5345997558461,0119861,1241,1871,13202004006008001,0001,2001,40020002001200220032004200520062007200824台塑生医长庚生物科技长庚医材多元化健康产业长庚医院临床试验世信生物科技发展特色—多元化健康产业保健产品清洁护理产品居家用品清洁剂用品化妆保养品机能性纺织品医药试剂研发执行临床试验血液制剂超声波、电动床、推床、工作车、耳温枪套等医疗器材教学研究临床教学◦每年总计平均完成200位实习医师，150位见习医师以及700位护专生之教育训练。研究计划件数◦长庚研究计划：480件◦国科会研究计划：268件◦国卫院研究计划：10件◦卫生署委托研究计划：75件◦厂商委托研究计划：261件财团法人长庚纪念医院宗旨◦不以营利为目的；以从事医疗事业，促进社会公益为宗旨任务◦服务、教学、研究目标◦要做就做最好的理念◦取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳朴实、深耕生根愿景◦成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚任务管理服务教学科研长庚医院组织功能架构行政管理体系医疗专业体系院长功能委员会服务教学研究是医院的命脉工作质量难以监督效忠本身专业经由自我规范的规章或公约和各委员会达成自律长庚医院医师角色专业技术人员合伙人委员会管理院务委员会医疗质量与伦理审议委员会手术暨病理组织审查委员会感染管制委员会辐射防护委员会输血委员会药事委员会病历管理委员会加护病房委员会麻醉药品管理委员会静脉及道营养委员会手术室管理委员会性侵害防治委员会医学教育委员会主治医师基金管理委员会教育训练与研究发展◦主治医师训练设定次专科与医师职权◦住院医师培养住院医师满意度◦鼓励论文发表发表篇数◦督促病历品质订定书写规范、稽核书写内容◦订定学习护照，建立专业职能◦建立教学资料库(传承经验、随时学习)长庚医院的企业化经营品质成本效率追根究底将近四十年前在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。企业化管理而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？就是“企业化管理”。企业化管理天下没有不可能的事情勤劳朴实天下也没有简单的事情要做就做最好长庚医院的企业文化凡事追根究底长庚医院的管理模式以强悍着称。长庚医院管理层认为，要想长久经营下去，发展壮大，就要从提高效率入手，建立一套精密的信息系统。效率管理使就医便捷。强悍的管理强悍在细节的管理在长庚医院，患者就诊采取预约挂号制，而挂号单会具体到某一天几点几分，缓解了患者排队等候挂号时的混乱情况。患者看诊结束，从诊室出来到取药结算，取药时会经过药剂师审核程序，看处方、药品、药量是否准确，但总时间不会超过7分钟。如果超过7分钟，电脑系统就会即时上报异常。病人等候时间超过15分钟，医院主管就会考虑可能是窗口开得不够，从而加开门诊窗口。每个月末，管理人员还会检讨异常，分析原因。强悍在细节的管理长庚医院的即时电子资讯系统建设，也让患者就医更为便利。通过电子病历，医生可以得知患者的就诊史、病历摘要、用药情况。系统还会提醒患者的药物过敏情况。医生开抗生素，系统也会发出提示，使医生不会轻易使用抗生素。患者做完检查，医生可以立刻看到检查结果。医师负责制在长庚医院，患者看病是“医师负责制”，也就是一位患者由一位医师“包到底”，从门诊、入院、手术乃至出院等各阶段，皆由同一位主治医师负责照顾并统筹会诊或进行各项检查，使病人免于奔走转徙，也避免出现一病多治的情况。长庚医院诸事讲求成本，不管是人力还是器材都能得到充分利用。除医师的“合伙人制度”外，医院８８％的行政护理人员也都要纳入绩效。院方提出医疗旺季要多加班，然后挪至淡季补休。此外，器材、设备等也都统一采购，以降低成本和精减人事。长庚医院诸事讲求成本长庚医院节省成本的做法很多，例如清洁环境、床单、枕头及医袍病服等都外包，降低了不少人事成本。即使是高级主管，也没配车和专属司机，需要用车时统一调度。医院还有统一的采购部，只要超过２０００元新台币(约450元人民币)以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过采购部的比价，其他大小工程更是如此。不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是严禁的。由于长庚医院规模大、分院多，联合采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器，长庚通常以不到半价就能买到。最少能比同业节省１０％到１５％的采购成本。长庚引入的医院管理概念，虽也被人攻击为“过度商业化”，但长庚的平价作风、医师严禁收病人红包的规定，以及率先降低洗肾费用等做法，却广受病人欢迎。坊间也不时能听到对长庚医院的好评，医院的门诊、急诊大厅经常人潮不断。专科经营的运作方式经营现状修订标准医保影响人为因素发展与改善损益收入结构结构分析成本结构排定顺序资源评估检讨原因开发自费减少浪费绩效化学术化制度化长庚医院管理目标合理化卓越化长庚医院管理目标信息化合理化训练合理化报酬合理化人员合理化科室主管的助手-科经理人经营分析绩效管理人事管理物料管理设备管理空间规划工程管理医务管理专案作业环境、安全管理护理医技行政照护床数疾病严重度出勤时数护理品质顾客满意度检查量等候时间出勤时数材料使用服务人数目标管理各类人员之绩效考虑因素我们常常提到以病人为中心，什么叫以病人为中心?就是以病人所想去想，以病人所需去做。在长庚医院开业的第五年到第八年之间，我们每个星期天的下午1点到5点，医院的中层都会跟王永庆开会，把病人所有的投诉，一条一条拿出来讨论。我们强调以病人为中心为什么病人有这个投诉?你怎么去改变它?怎么让它做好?不仅如此我们把所有的病人投诉都贴在门诊的大厅上。大家讲家丑不可外扬，但是我们把家丑外扬，我们在投诉旁边会贴出我怎么去改善?现在我做不到，做不到的原因有哪点?所有病人反应的意见我们必须要尊重。所有病人反应的意见我们一定要去详细的回应，唯有这样才会在业界里建立更好的口碑。把所有的病人投诉都贴在门诊的大厅上家丑外扬！对于一所