白酒通路模式浅谈

白酒通路模式浅谈白酒营销发展的五个阶段•第一阶段：生产导向阶段•时间：90年以前。•制胜手段：质量制胜。•消费环境：计划经济时代消费者需求短缺，消费两极分化，请客送礼/家庭消费。信息闭塞，专家评比的名酒有权威性。•行业环境：白酒企业产能不足，名酒企业更是供不应求。•渠道环境：销售渠道单一，国家糖酒公司、国营商店是主要渠道，国家计划调拔，企业无权自己销售。•竞争特点：质量制胜。这一阶段企业无营销意识也无营销组织,无营销人员更无营销手段。只需生产管理严格，产品质量过硬。企业是以生产为中心，不管市场。•代表品牌：老八大名酒绝对领先，质量评比名列前茅的泸州老窖、汾酒更是多年占据老大位置。•第二阶段：推销导向时代•时间：92年—94年•制胜手段：招商制胜。•消费环境：计划经济向市场经济过渡期，白酒市场刚刚放开，经济开始发展，消费者需求分化，高端消费迅速增长。•行业环境：白酒产能增加，但是总体尚处于卖方市场，名酒开始走进百姓生活，仍然供不应求，•渠道环境：国家糖酒公司仍然居于主导地位，个体经销商开始发展，流通行业、零售行业极不发达。经销商主导市场，基本上是经销商卖什么消费者喝什么。•竞争特点：经销商制胜。大多数企业（特别是名酒企业）仍无市场意识，少数企业开始根据市场需求定价，成立供销一体的销售部门，增加销售人员，主动发展经销商，取得了快速发展；•代表品牌：五粮液、古井贡排位前移，双沟、洋河、兰陵等品牌后来居上，跻身前十。•第三阶段：前销售导向时代•时间：94年—98年•制胜手段：知名度制胜。•消费环境：市场经济快速发展，消费需求快速增长。消费者自主消费意识增强，求新求异；消费者获取信息的渠道不畅，广告引导作用巨大；酒店终端消费快速增长；消费者盲从消费，接受/转换品牌快。•行业环境：白酒产能迅速增加，市场相对过剩，局部市场竞争激烈。空白市场较多，市场竞争薄弱。市场不稳定，一年喝倒一个牌子；买断品牌大行其道，很多买断品牌和非名酒企业依靠大手笔的广告促销，超越传统名酒。•渠道环境：私营经销商开始占据市场主导地位，国营糖酒公司没落；大流通时代到来，各地大流通市场兴起；本土零售业、餐饮业快速发展，但是，零售和餐饮尚没有得到足够重视。•竞争特点：部分白酒开始以销售为中心，加强销售队伍建设，加大广告和促销投入，迅速提升品牌知名度而飞速发展。营销手法单一，跟风现象严重。新品战、价格战、广告战、促销战。•代表品牌：孔府、秦池、种子等地方品牌跻身十强。•第四阶段：后销售导向时代•时间：98年—2002年•制胜手段：终端制胜。•消费环境：消费多元化，中高档商务用酒成为新兴的细分市场，餐饮成为白酒消费的最重要的场所。白酒广告信息过剩，汾酒案、秦池川酒案严重打击了消费者的信心及对大众传播产生怀疑。•行业环境：白酒产能过剩，需求总量萎缩，买方市场全面到来。过度竞争，行业洗牌，区域品牌崛起，名酒进入低谷期；•渠道环境：流通业没落，餐饮业蓬勃发展；超市等现代零售终端强劲发展；经销商洗牌，流通为主的传统经销商被淘汰，新型终端型经销商成为市场主导；终端开始被重视，但竞争并不激烈。•竞争特点：终端为王、执行力制胜。多数白酒企业仍然依靠大广告、大流通、大促销经验运作市场。少数白酒企业开始以营销为中心，加强销售队伍建设，并成立市场部，加强对销售人员的统一指导和管理，重视终端建设，加强经销商掌控，迅速发展。成功的市场营销模式可以总结为：一个系列主打产品+强大的终端执行力+软文炒作/口碑传播/大众媒体/终端形象整合。•代表品牌：口子窖、金六福、小糊涂仙。•第五阶段：前品牌导向时代•时间：2003年-2010年•制胜手段：系统制胜•消费环境：市场经济发展充分，消费者趋于理性，价值回归，品牌回归是主流。•高端产品价格上移，总量增加；购买场所分化，团购、就近专门名烟名酒店都成为新的购买习惯；信息过剩，时间成为最大的成本，因此，消费者只选择自己熟悉的品牌，对新品接受谨慎，口碑传播影响力开始减弱；细分市场成熟，不同档次、不同场合消费者会选择相应的产品。•行业环境：名酒回归；区域品牌整合；一线名酒区域落地和区域强势品牌的全国突围短兵相接；白酒进入了强势品牌之间的竞争阶段。•渠道环境：终端通路多元化，专卖店、团购等专业渠道兴起；终端整合，国际连锁零售业、连锁餐饮巨头成为市场主导，其经营管理操作更加规范；•终端竞争白热化，费用持续增高，操作难度增加；经销商完成初步整合，各区域一到两家强势经销商主导市场，专业的分销渠道与大型经销商并存。•竞争特点：系统制胜。仅仅依靠终端突破和提高执行力已经不能保持企业的竞争优势，白酒企业开始转变观念，加强管理变革，纷纷成立专门的品牌管理部门、分品牌销售中心。市场竞争不是某一层面的优势能够取胜，而是要建立系统的综合优势；不是短平快的突破，而是检验企业和市场的持续增长能力；甚至不是市场层面的竞争，而是企业综合运营能力和资源整合能力的竞争。•代表品牌：泸州老窖、洋河、西凤可口可乐、宝洁公司为什么能够保持百年畅销不衰，其秘诀关键有两点：一是始终保持品牌的活力，其次是内部有一个完整的运作系统：品牌管理模式、渠道运作模式、组织结构模式、预算管理模式…这一系列“模式”构成了企业完整的运营系统，保证企业有序、持续、高效运转。而渠道承载着企业的物流、资金流和信息流，对企业具有战略性的意义，渠道在白酒企业营销战略中起到关键性作用。能否建立适合企业发展现状和产品特性的高效通路运作模式，调动各级经销商、批发商的积极性，在很大程度上决定了企业能否赢得市场，求得更大发展。主要白酒通路模式浅析－终端盘中盘－消费者盘中盘－直分销－深度分销1、白酒通路模式之“终端盘中盘”：•口子窖：1998年：不足2亿；2003年：6个多亿；2006年：10亿南京、西安、郑州、济南、武汉、福州、北京、广州•洋河蓝色经典：06年销售超14亿，今年1-5月份蓝色经典实现销售5.3亿。•它们的品牌基础、资源投入都与中国大多数酒类企业类似，它们成功的核心动力来自于良好的产品设计和独特的通路操作手法，以及与之相匹配的营销系统竞争优势。主要内容包括控制“小盘”的启动速度、传播的适时共振以及二批的规范选择、销售行为管理等。核心思想是整个市场为“大盘”，将该核心销售终端视为“小盘”，利用核心销售终端“小盘”辐射启动整个“大盘”的一种市场操作方法理论体系。盘中盘实施步骤：第一步：选择总经销成立直销公司控制核心酒店市场的“小盘”•总经销选择的核心指标：A/有强大的资金实力（进店投入、资金沉淀）；B/具有领先的前瞻性的意识；C/不强调经验•总经销选择完成后是组建区域直销公司，直接控制核心酒店的开发、进店、陈列、推荐、促销等工作。经销商主要负责进店、物流、回款，厂家主要负责业务拜访,客情维护、酒店促销。(E.g.口子窖的直营模式，蓝色经典的1+1模式）第二步：“一店一策”，启动核心“小盘”一、进店就讲究“一店一策”：“盘中盘”在操作小盘时核心思想是攻下小盘，不苛求成本，目标是完全占有小盘。要求区域业务组织综合调动包括总经销资源在内的一切要素：资金、公关、人脉、专业等多种手段开店。开店的方法、流程、投入“一店一策”。二、运作酒店“一店一策”：不同的酒店的陈列、客情、促销都可以不一样，要利用酒店之间的差异作针对性的启动方法。第三步：以传播共振“小盘口碑”，启动大盘•启动小盘不是目的：启动小盘本质－－启动核心消费群的核心需求－－需求必须产生口碑－－口碑产生影响力－－影响力形成更广泛的大众需求－－最终全面启动需求－－实现了全面启动市场的大盘目标。而促进这种影响力的关键是：传播共振。•促销员说辞和系列软文是促进“小盘口碑”的重要方法：仅依靠促销员说辞产生的口碑速度慢、力度小，精心设计的系列软文是促进口碑产生的加速器，通过新闻软文广告传播，让消费者得到更充分的信息，增强其口碑传播信息和欲望。•大众传播共振“小盘口碑”：当口碑遇到电视广告正面形象强化时－－更正面的联想－－增强边际人群的跟风行为－－非意见领袖会加入消费潮流－－消费场合要求更广泛、更方便－－启动大盘的趋势完全建立。传播媒介选择:聚焦——扩散第四步：精选二批，实现整个市场的启动•当边际消费人群达到一定规模时，市场中出现了“人流—信息流—物流”的良性循环流动：核心消费群：最初的人流；他们的口碑传播和厂家适时推出的软文、广告传播：信息流；更多的边际人群在非主流酒店形成消费需求：物流•利用二批商的广泛加入，厂家可以通过他们将产品分销到更广泛的酒店网络，商超渠道也被全面覆盖，这样会满足更广泛人群的消费，形成规模性销售。•二批的两面性：加强管理、确定核心经销商队伍、控制规模直销与分销的关系（口子窖：南京/北京市场）洋河打造和谐共荣的厂商合作模式（赢商、亲商、安商、富商）终端盘中盘动力模型终端盘中盘运作阶段趋势拐点出现特征：销量达到一定规模；二批商积极性；消费者口碑已经形成e.g.口子窖03年NJ市场拐点的形成－－终端盘中盘核心要义的深度解读：•“价值链每个环节（一批、二批、三批）有充足的利润空间”•“满足消费者对高端产品消费场合形象性、信息获取全面性的需求”•“一店一策”•“前期启动不惜代价、对小盘启动不惜代价，这两个‘不惜代价’要求企业打破点状的财务考核思想和机制“终端盘中盘理论原理1、理论基础通路价值链原理：价值链的每个环节（一批、二批、三批）有充足的利润空间2、风险收益机制：对等原则明确各级价差（各级返利形式，模糊奖励等），终端供货价务必统一刚性价格，顺价销售的重要性3、控制力和影响力：分公司或办事处必需对市场有整体的控制力和影响力。e.g.整体市场的规划（口子南京：不同发展阶段4P策略得失）蓝色经典南京市场的导入、发展等阶段市场规划（宣传、控点、经销商政策、价格）二批商物流的管控重点盘中盘理论框架“盘中盘”模仿容易成功难难点一：产品差异化过度或不足•“盘中盘”不仅要求产品价格属于中高档产品，还要要求产品能够做到“适度差异化”，因为一定程度的差异化对于成功引起高端消费者的兴趣十分关键，但是如果产品过于差异化则难以引起公众的普遍认可，在成功启动“小盘”后可能难以被大多数“边际消费者”认可，也就是很难启动“大盘”。如：多数徽酒在包装、促销、操作手法等方面过于模仿，难以迎合“小盘”差异性的需求；成就高炉家多年持续的畅销；口子窖20年625ML广口瓶设计40.8度的推出蓝色经典：绵柔型白酒代表之作：浓香分流（江苏酒：淡雅浓香）耳目一新的蓝色包装：时尚经典，蓝色－对开放、高远的现代文化追求；经典－对传统文化的继承，将情感与文化消费作为满足“小盘”的“差异性”和迎合“大盘”的“主流性”中间取得了有效的平衡！价格路线：洋河南京市场高于口子窖20元，高炉常州市场低于口子窖10元难点二：组织执行力弱盘中盘启动执行难点主要表现在三个环节:•首先是启动“小盘”，没有足够的业务执行力常常会造成“小盘”进展缓慢，而如果“小盘”启动速度过慢会导致产品市场“新鲜度”受损，容易使市场“夹生”，最终“小盘”启动遥遥无期。小盘资源的稀缺性决定竞争进店、广告、促销的跟进•在核心酒店启动核心消费者的促销品设计、促销员说辞设计和促销员管理是考验业务执行力的第二环节。e.g.促销员的管理（积极性、流动性）针对客人可能提出的异议的标准回答•传播共振是盘中盘启动组织执行的第三个难点，没有成套的“软文传播物料”、“终端宣传物料”、“报纸形象广告”就仓促运作，结果无法实现对“小盘”启动后的“传播共振”，影响市场的整体启动。e.g.高炉家酒在传播方面工作分析燕京、青岛、雪花：“奥运会赞助商”“雪花瓶啤酒勇闯天涯”；难点三：财务机制•盘中盘在“前期启动不惜代价”、对“小盘启动不惜代价”：这要求企业打破点状的财务考核思想和机制，以整体的眼光和富有远见的思路对市场投入进行考核。(没有足够的现金流能力/投入审批程序复杂)使得“小盘”进展速度受到影响甚至失败。从企业管理的整体性看，财务机制的落后反映了盘中盘操作要求企业整体素质的健康和运营方式的灵活。不要误读盘中盘A、全局观、核心观是盘中盘的灵魂“做盘中盘没有利润”?•盘中盘的资源投入观是一种