大运营：房地产运营管理体系3

自IJcl最佳的经营，并不是利润率最高的经营，而是能够用最少的本金在最短的时间内赚取最大的收益。随着房地产企业(以下简称房企)规模的不断扩张，各企业的管理半径越来越大，项目越来越多，与此同时，单个项目的规模和项目间的差异也越来越大。由此带来的项目管理难度及各专业条线的协同难度也越来越大，因此，计划运营管理需要向大运营管理演进。大运营是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效统筹经营，确保房地产项目储一建一融一供一销一存一回一结8个阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。通过对房地产业现金流核心逻辑的分析与应用，以及对现金流回正与利润影响要素的管理，房企可实现精准的投资决策、精准的经营与产品定位及更高效率的内部协同，实现快速有效的运营，进而提高资金利用率，抵抗经营风险，提高利润并促进企业有内涵地增长。从储一建一融一供一销一存-回二结的全生命周期来看，大运营的管控节点涉及现金流的所有阶段。其中储指土地储备管理，房企要兼顾规模发展要求和合理占用回款建指开工管理，房企要兼顾当期销售要求和复合增长要求高虫指融资管理，房企要兼顾开发建设需求和销债平衡，且在资金管理上要兼顾资金利用效率和资金大运营:房地产运营管理体系3.0风险平衡供和销指供销管理，房企要兼顾供货效率和供销平衡存指存货管理，房企要兼顾存货整体去化与周转和滞重存货风险回指回款管理，房企要兼顾应收周转和收支平衡结指结转管理，房企要兼顾在建结转效率和未来结转空间。本书从大运营的定义、核心理念与价值展开阐述，并结合房地产业核心经营逻辑下的最佳经营模式和现金流曲线来阐述房地产业务与经营密不可分的关系，重点讲述了构建大运营管理体系的步骤与方法，最后对大运营的落地保障进行了说明。无论是3全(全项目、全周期、全专业)、1定位(现金流型、均衡型、利润型)，还是4要素[T(Task，计划)V(Value，货值)P(Profit，利润)C(Cashflow，现金流)]、两管两控(管计划、管货值、控利润、控现金流)或六步法(定方向、展计划、明指标、建标准、管动态、配机制)，都是对大运营管理体系的价值点、方法论、管控策略和工具的提炼与总结。它们一方面形成了体系化的理论框架，便于理解和记忆;另一方面具有较强的实操性。本书中丰富的实战案例将有助于读者深刻地理解大运营管理体系，并在实践中有效地加以应用O与此同时，财务经营思维还带来了运营管理角色的深刻转变和企业组织管控的赋能升级。例如，计划运营时代的运营部门开始从中后台的职能部门走向前台，成为协调各业务条线的核心业务部门;大运营时代的运营部门要成为组织经营决策的最强大脑、经营策划的千里眼、经营分析的超级分析仪和经营预警的中枢神经。这种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能力都提出了更高的要求。IV........前言从实践中来，到实践中去。本书集结了中国房地产优秀企业(如保利发展、碧桂园、万科、旭辉集团、龙湖集团、世茂集团、中梁集团、中国金茂、新城控股、卓越集团、雅居乐、合景泰富、时代中国和云南城投等)的成功案例和实战经验，在此我们对这些企业表示衷心的感谢。赛普管理咨询有限公司(以下简称赛普管理咨询)正是基于与众多优秀企业的深度咨询合作，通过不断学习、思考、总结、提炼与应用，才得以与行业同人分享研究成果。提升房地产行业管理水平，促进房地产企业发展，是赛普管理咨询的使命。赛普管理咨询将继续秉承尊重、责任、分享、价值的核心价值观，持续为行业发展助力。赛普管理咨询2019年2月V-M圃-目录第一章什么是大运营第一节大运营的定义与核心理念/004一、从计划运营到大运营/005二、大运营管理体系的核心理念/014第二节大运营的价值/019一、管理新势能:升级管理角色，助力经营战略/019二、定位指南针:前置策划与经营路演，确保精准投资与操盘/022三、健康体检仪8阶健康体检，洞察经营风险/027四、经营调节器TVPC两管两控实现弹性运营/030第二章房地产业核心经营逻辑第一节什么是最佳经营/035第二节现金流与经营模式/038一、现金流曲线的基本概念/039二、现金流回正及影响因素/042三、三类经营模式与经营定位/050大运营:房地产运营管理体系3.0第三节业务与经营的关系/056一、大运营管理体系3全全项目、全周期和全专业/056二、业务场景变动对经营结果的影响/059第三章大运营管理体系构建六步法第一节定方向:确定经营模式及项目经营定位/072一、经营定位中常见的问题/073二、经营定位匹配模型构建/076第二节展计划:制订经营计划/087一、三年经营计划/087二、年度经营计划/092三、项目经营计划/099四、项目节点计划/103第三节明指标:梳理核心经营指标/110一、经营指标体系构建逻辑/111二、经营指标字典的建立与应用/115三、经营指标质量保证工具:主数据/125第四节建标准:建立差异化的项目开发标准/132一、标准之差异化开发路径图/132二、标准之差异化标准工期/140三、标准之大运营数字标准/150第五节管动态两管两控与经营健康体检/157一、管计划:计划管理与考核/158二、管货值:全周期货值管理/163三、利润与现金流监控:动态反映财务经营状态/174四、经营健康体检:及时知悉并防范经营风险/199第六节配机制:匹配的支撑机制/207一、会议决策机制/207二、激励机制/216第四章大运营管理体系落地保障第一节组织保障:大运营组织建设/229一、机制构建:大运营工作小组助力运营升级/230二、责权升级:六大责权匹配大运营机制升级/236三、团队升级:能力提升，变管控为自驱/240第二节产品保障:产品标准化体系/260一、产品标准化体系对房企经营的三大作用/260二、产品战略、策略、技术和管理的标准化/264第三节工具保障:经营决策分析模型及信息化系统/271一、经营定位差异化的测算分析模型/272二、经营监控分析模型/272三、信息化系统实现数据联动及看板管理/278后记/293目最111第一章什么是大运营我背观点1大运营是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效统筹经营。我fP观点2大运营的关键管控点为两管两控即:·管计划;·管货值;•t空利润;·控现金流。第一章什么是大运营房地产市场的发展理念已经开始转变一一从爆发式增长到渐趋稳健，因此，房地产经营管理理念也应加以调整。与此同时，持续升高的市场集中度和不断被压缩的市场发展空间，加剧了房企的经营难度，政策和经济的多维度调整也对房企经营发展提出了更高的要求。随着房地产行业进入新阶段和调整期，房企的经营策略有必要由冲刺跑调整为公司稳健跑与项目变速跑(见图1-1)。图1一l房企从冲刺跑调整为公司稳健跑和项目变速跑在变速跑阶段，大运营管理体系能够帮助房企聚焦经营品质的持续提升。变速之下，房企要升级能力，提升运营效率，随时了解自身的状态和速度，从而更加精准地变速。对于房企而言，做好利润与现金流指标的平衡与监控及有效防范经营风险，将会变得越来越重要。003大运营:房地产运营管理体系3.0第一节大运营的定义与核心理念在计划运营向大运营转变的过程中，通过项目开发运营的提效实现高周转成为业内的共同诉求。那么，大运营就是高周转吗?实际上，从某种意义上看，高周转只是大运营管理体系产生的结果之一。如图1-2所示，大运营是一整套方法论体系，可以总结为123441是指1个导向，即以财务经营为导向2是指两个核心，即以现金流和利润为核心3是指3种定位，即现金流型、利润型和均衡型定位;两个4分别指4个要素和4个原则，4个要素包括计划、货值、利润和现金流，4个原则指大意识、大协同、大组织和大机制。4个要素现金流和利润(中心)计划(主线)和货值(基础)1个导向财务经营U盟，图1-2赛普TVPC大运营管理体系0043种定位现金流型、利润型和均衡型4个原则大意识、大协同、大组织和大机制第一章什么是大运营为了更好地理解大运营及大运营的大所蕴藏的内涵，我们可以从房地产行业运营管理的发展历程与核J心理念来对其进行深入了解。-、从计划运营到大运营一直以来，房地产项目开发都具有以下4个特点:·投入大房地产是资金密集型行业，资金投入量大。·周期长一个项目短则2~3年，长则5~8年，项目周期长。·独一性每个项目均独一无二，难以完全标准化运作，决策风险大，纠错成本高。·接口多房地产项目衔接政府、策划、设计、施工、供货、销售服务和客户等各个相关方，流程多、接口多。在房地产项目开发过程中，不同阶段由不同的专业主导，同时各专业之间协同配合，赛普管理咨询称之为陪跑的接力赛。透过赛普房地产价值链8横8纵模型[横向全过程(8个阶段)和纵向全专业(8个专业汀，我们发现:全专业要想在全过程实现交圈配合就需要通过完善的计划管理体系来进行协同(见图卜3)。正因为房地产项目开发周期长且接口多，所以随着房地产行业的不断发展与演进，各房企开始构建一套规范的管理体系，希望通过有效的运营管理实现房地产项目管理的有序化。同时，激烈的市场竞争环境对房企的运营管理能力也提出了更高的要求，逐渐形成了一条清晰的房企运营管理发展路径:职能运营阶段、计划运营阶段和大运营阶段(见图1-4)。005006资金营运财务口径及经济指标跟踪基于TVPC大运营管理体系实施、监控、调整及评估图1-3赛普房地产价值链模型一-8横8纵U厅阳耐u洒蓓市阳晒呻陋寡训ω·。第一章什么是大运营2001-2008年2009-2014年2015年一圈圈酣.目标:经营目标··囚噩噩噩噩噩噩噩-��公司发展能标理职目管能划理职计管标核理目考管段果理阶成管营策议运决会级划点理分计节管目度恻会项月、1金管呈现流丑润理利管值理货管营划理经计管图1-4房企运营管理发展路径1.职能运营阶段在房地产业发展的初期，房企各专业条线处于由粗放式管理向规范管理发展的阶段。正因为房地产项目管理的多环节与复杂性，房企在这一阶段非常注重打磨各专业条线的能力，明确权责，梳理流程，从而使业务管理逐步规范化。由于房企的各项工作需要通过各部门来完成，因此在规范管理的同时，房企需要明确各部门的工作职责和任务，制订职能工作计划并进行任务考核，从而推进各部门的工作有序开展，实现运营目标。这种以各专业的规范管理为重要特点的运营管理阶段被称为职能运营阶段。从时间上来看，职能型运营管理体系出现在房地产业市场化发展的初期，该阶段运营管理的重点是分工明确、目标合理，进而达成各部门的职能目标。职能型运营管理体系往往可以用PDCA(计划一执007大运营:房地严运营管理体系3.0行一监控一处理)来分解:•P(Plan，计划)各职能条线明确分工，确定年度工作计划和年度绩效考核指标。•D(Do，执行)各职能条线按照职责执行年度工作计划。•C(Check，监控)公司召开月度及年度运营会议，检查职能工作完成情况。•A(Act，处理)按照职能条线年度目标进行绩效考核。随着房地产业的迅猛发展，职能型运营管理体系的分工有序逐渐暴露出两大问题:协同问题和效率问题。，协同难在职能目标驱使下，每个部门以完成各自的专业目标为己任，容易出现碰到问题各人自扫门前雪的情况，对其他部门的工作配合积极性低，导致各专业之间协同难，出现部门墙。·效率低由于是按照职能分工进行考核，各部门只关注自己的指标达成，容易出现相互推i委的情况，从而降低运营效率与决策效率。另外，由于各个部门自行确定工作任务计划，部门间的任务计划往往缺少交圈，不能动态地全盘考虑，一旦上游部门的任务出现延误，下游部门往往就会受到影响，最终导致整个工期出现延误。当职能型运营管理体系协同难效率低的弊端使其越来越难以适应房企发展的需要时，如何打破因部门分工带来的壁垒，提升企008第一章什么是大运营业的项目运营效率并适应市场变化，成为房企面临的重要挑战。那么，如何打破企业的部门墙以实现项目开发各阶段和各专业条线之间的协同呢?2.计划运营阶段为了解决协同及效率问题，房地产业