让品牌成为品类的代表

让品牌成为品类的代表Page2让品牌成为品类的代表观点分享：战略（品牌竞争）是用独具的运营活动创建一个价值独特的定位。中国企业现在都知道要凭借差异化来战胜对手，但是很多企业往往过分强调产品成分与功能上的微小差异，这就忽略了一个事实：对消费者来说，细微而复杂的差别会导致混乱。Page3让品牌成为品类的代表例如：消费者喝可口可乐，是因为人渴的时候，会想到要喝可乐(在这里可乐是一个品类)，而可口可乐则是可乐这个品类的代表，因而它成了购买时的首选，而没有成为品类代表的品牌，很难获得消费者选择。乐百氏2003年推出脉动时，它代表了一个新品类一一维生素水，这个品类与可乐、茶和水相比有明显差异。此后，娃哈哈推出了“激活”，添加了所谓的“亚马逊雨林青春活力果——瓜拉纳，康师傅推出了“劲跑”，强调维生素、糖原、氨基酸一起补充；汇源的“他、她”水，更分男女不同性别提供维生素等营养。那么，消费者会如何看这些产品呢？对消费者来说，当然只有维生素水最简单明了。人们通常不会因为一瓶水而动太多的脑筋来比较这样那样的差别然后再掏钱买单，人们通常只会笼统地将这些产品都视为脉动的同类，这样，这些产品本质上就没有了什么大的差异，而领先的脉动，只要加强铺货，强调自己是维生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的发展。因此，代表某个品类，实际上就使品牌获得了最大的差异。Page4让品牌成为品类的代表案例一：富豪汽车案例二：芙蓉王香烟案例三：光明乳业案例四：上海轮胎案例五：江中健胃消食片Page5让品牌成为品类的代表案例六：血尔补血口服液案例七：王老吉凉茶案例八：长虹、小天鹅案例九：西南航空案例十：宜家家居Page6让品牌成为品类的代表案例一：富豪汽车Page7让品牌成为品类的代表富豪汽车公司自从在外部市场竞争中确立“安全”定位以来，其内部运营就从未停止过延续这一战略定位，它在各个单项活动中作出持续的定位强化，从而使其配称得到不断加强。首先，富豪作为豪华汽车，其外观没有以“奔驰、宝马”为标杆进行仿效，而是显得笨拙，甚至象一辆坦克，这样的设计给顾客带来“安全感”。其次，富豪在安全技术上一直是豪华车的引领者，从其发明三点式安全带以来，先后开创了防侧撞钢板结构、一次性整体成型、侧翼安全气囊等领先技术。比如，当行车打电话而导致车祸增加时，富豪又是第一个采用电话免提功能，可以在双手开车的同时接听电话。近年来，该公司更是投资于一项让外人觉得不可思议的研发：当汽车行驶在500公里／小时的状态下，如何确保安全。Page8让品牌成为品类的代表Page9让品牌成为品类的代表战略定位对富豪企业运营的方方面面都提供了前进的方向、它在营销时作出这样的广告：“好男人不会让心爱的女人受一点点伤”；在公关方面，当戴安娜坐奔驰出事后，富豪总裁在媒体上沉痛无比地诉求，“没有安全的豪华只是多余的奢侈，如果王妃乘坐的是富豪汽车，我们就不会失去人间最美丽的玫瑰”，在全球引起巨大反响。甚至富豪的企业文化，也是为了强化安全的定位一一“forlife，为了生命”，企业认为富豪们上班不能只是工作那么简单，而是捍卫生命的尊严，维护生命的价值。富豪公司倡导，每多卖一辆汽车的同时，就多保护一个最能为社会创造财富的生命(因其顾客群体都属社会精英层)，公司同时以此激励员工充满激情地投入工作。Page10让品牌成为品类的代表在豪华汽车市场：奔驰定位于“尊贵（坐奔驰）”，宝马则定位于“驾驶（开宝马）”，富豪就定位于“安全”，法拉利定位于“速度”，它们创造不同的差异化价值，创造不同的顾客。虽然这些定位在某个既定时段，在某种程度上都存在着是价值最大的、最理想的，但这很大程度上是各企业经营和竞争的结果。随着社会潮流的变迁，以及企业自身的引导，竞争对手的战略失策等，时间可以慢慢改变这一定位价值不对等局面。对豪华汽车来说，也许某种程度上的确存在着奔驰的“尊贵”定位是一种“理想”定位，然而富豪汽车在后来的经营中引导得当，使得奔驰、宝马等对手也开始强调安全性能(即在安全上以富豪为标杆)，结果影响到顾客把安全作为了选择豪华汽车最重要的标准。由于“富豪”的定位就是“安全”，所以“富豪”因此一度超过奔驰、宝马，成为了美国最畅销的豪华汽车。此后很多年，“富豪”汽车一直被认为是豪华汽车中的最“安全”代表。Page11让品牌成为品类的代表案例二：芙蓉王香烟Page12让品牌成为品类的代表2004年，芙蓉王在中国卷烟市场异军突起，常德卷烟厂因此以129亿业绩，超过营业额120亿的白沙集团，成为湖南烟草工业新的领导者，被业界称为“芙蓉王传奇”。此前芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鹤舞白沙，我心飞翔”广告语名传全国，企业也经营得如日中天。然而芙蓉王通过战略重整，只用三年时间就实现了反超。在芙蓉王案例中，两个核心的定位原则起了作用——其一，品牌必须成为某类产品的代表，成为领域中的首选，以此最佳地创造顾客；其二，企业的成长要紧紧围绕开发定位而展开，任何资源配置都要以定位为核心来展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位。芙蓉王最初的成功，即有赖第一条原则的力量，随后相当长时期落后于白沙，则是由于违背了第二条原则。Page13让品牌成为品类的代表Page14让品牌成为品类的代表芙蓉王品牌诞生于1994年，其最初成功源自上市时就确立了恰当的竞争定位，这为后来持续创新释放定位威力提供了基础。当时中国市场的高端卷烟以中华、红塔山为主导，前者零售价超过30元／包，后者10元／包左右。芙蓉王以20～30元／包展开侧翼战，在中华与红塔山之间建立起了一个定位。原本中华占据最高端，红塔山占据的是高档香烟位置，但由于红塔山未能持续创新，随着国人消费力提升和对高档入门香烟要求提高，红塔山并未在产品与价格上与时俱进。红塔山这一战略失误，使得处在中华之下而红塔山之上的芙蓉王，顺当接手了有着中国第一品牌之称的红塔山之定位，成为了大众高档香烟的代表性品牌。Page15让品牌成为品类的代表Page16让品牌成为品类的代表但是芙蓉王从“红塔山”手中接手定位后，并没有发挥出应有的巨大潜力，甚至品牌在不知不觉中失去定位力量。主要原因，是烟草仍属计划经济所辖，市场上实行专卖制度，制造上则是生产指标配给。一方面，市场专卖制度导致许多地方的市场销售限入政策，使得芙蓉王的定位威力并未能渗透到更广大的区域；一方面，生产指标配给促使企业须快速发展到一定规模，以期能分配到一个较大的允许生产箱数”，使得企业将芙蓉王品牌延伸到10元／包产品线上，以求迅速扩大销量。计划经济制度导致芙蓉王的高端定位遭到破坏，虽然在短期快速达至了较大销量，但让企业陷入两端不讨好的局面。在低端，芙蓉王与该类产品中已占有强势地位的白沙正面冲突，会注定落败；在高端，芙蓉王又会被低端产品伤害声誉。Page17让品牌成为品类的代表2002年初，常德卷烟厂领导在一次大会上指出，10元／包的芙蓉王破坏了定位及其潜力，应果断舍弃低端芙蓉王而在高端上持续创新，否则企业将透支定位声誉，同时相当于帮了竞争对手。当时全场人员很快响应，一线人员更接近顾客，他们对芙蓉王应该重回何种定位最为清楚。当常德卷烟厂领导真正认识到定位偏差导致品牌后继乏力后，接下来做了一系列重回定位的整合。其中两项关键战略整改，尤其发挥出了战略调整的威力。一是企业回归芙蓉王高档的定位而持续创新，推出了与时俱进的更高价位产品——蓝盖芙蓉王。由于吻合了既往的高端定位声誉，此举获得了市场热烈回应。二是将低端芙蓉王剥离出去，创建一个新的独立品牌一一“东方红”，这样就阻止了芙蓉王品牌的向下延伸，确保其定位潜力得到释放。Page18让品牌成为品类的代表Page19让品牌成为品类的代表常德卷烟厂的战略重整得到了竞争对手的“配合”。而“白沙”反其道而行，将品牌从中档延伸至高档“芙蓉王”领域，耗资数亿推出“白沙金世纪”。“白沙金世纪”不但本身因为进入芙蓉王的决战地点而落败，企业整体也为此付出了较大的直接经济损失，这一战略错误还造成了另外三重竞争劣势：一是“白沙金世纪”的推出大大刺激了顾客对高档香烟的需求，做大了高档香烟的定位价值，而“芙蓉王”作为领导者自然收获最大；其次因为“白沙金世纪”的追随，“芙蓉王”的领袖地位得以凸现和巩固；第三，“白沙金世纪”的大力推广，伤害了白沙烟的中档定位，使原有顾客得不到重视。特别是最后一点，侵蚀了白沙定位的根基一一中档烟忠诚顾客。耗资数亿的“白沙金世纪”，其战略危害性质正如10元／包的低档“芙蓉王”。不同的是，“芙蓉王”并未对这一错误战略持续发力，而白沙却对此投入巨大的资源努力推动。此消彼长，“芙蓉王”迅速抓住机会，顺势而上成功反超了白沙。Page20让品牌成为品类的代表案例三：光明乳业Page21让品牌成为品类的代表在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了“达能”在中国的两家企业，并使其销售额实现50％以上的增长。2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。渴望增长的光明，对顶级咨询公司提供的“轻资产战略”迅速付诸实施，数年中收购了30多家地方乳品企业，其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等，并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品（OEM）的协议。Page22让品牌成为品类的代表轻资产战略的结果，是光明利用自己的无形资产，获得了奶源，生产和渠道资源，极大提升了企业满足顾客需求的能力，在规模上实现了快速扩张。始料未及的是，新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累，却忽略了外部问题的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能，因而没有给企业带来应有的业绩。举例来说，光明入主江西英雄乳业后，对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军，但随着英雄品牌的隐退，当地消费者却纷纷转向了竞争对手。据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业(泾阳)公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。Page23让品牌成为品类的代表尤为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30％，郑州下跌90％，长春下跌60％，A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20％。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实：曾经一度全国第一的光明乳业，早已跌落到了行业第三位置。Page24让品牌成为品类的代表Page25让品牌成为品类的代表就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内与其他品牌竞争时，都想在市场中强调自己“草原奶”的定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域心智资源优势，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显的束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。可以看到，“轻资产战略”改善了光明企业的运营效益，解决了企业内部如何控制、协调、管理以达到业务快速扩大的共性运营问题，但由于对外缺乏强有力的差异化定位，使得光明与行业对手竞争时无法取得足够多的顾客。Page26让品牌成为品类的代表Page27让品牌成为品类的代表其实，“光明”是保鲜奶发家的，早在1992年，就从法国引进了牛奶保鲜概念，并首先在国内实行乳制品“冷链保鲜”，已建立了整套完善的冷链系统。但在麦肯锡：“轻资产战略”中，并没有在全国竞争兴起之时，发展基于“