神龙汽车有限公司企业经营战略调整

1神龙汽车有限公司企业经营战略调整一、引言神龙汽车有限公司(以下简称神龙公司)是东风汽车公司和法国雪铁龙汽车公司合资兴建的轿车生产企业，1993年成立，注册地点在湖北省武汉市经济开发区。神龙公司主要生产富康系列轿车，生产规模为15万辆。神龙公司承担的15万辆轿车项目(以下简称神龙轿车项目)实施以来，建设进度比预想的慢得多。在项目建设过程中，又赶上国家改革原有财税、金融、外贸、外汇管理等体系，利率、汇率、通货膨胀率、原材料价格的不断攀升，项目投资规模远超出原先最保守的估计。政府部门对神龙轿车项目是全力支持的，但由于投资管理体制的效率性和政策的滞后性，神龙公司在项目建设过程中，经常为资金短缺所困扰。在银根紧缩、防范风险的金融政策指导下，银行对资产负债率超过90％、财务风险巨大的神龙公司发展前景持怀疑态度。神龙公司零部件国产化计划实施进度也举步维艰，技术消化吸收周期也比预想的要长。为中法两国企业界最大的合资项目，双方人员在市场开发、技术引进、项目建设内容进度安排、具体工艺生产规模规划、零部件国产化、企业日常管理等方面存在许多观念上的冲突。随着国家经济体制转轨、经济结构进行调整、经济增长速度降低，轿车市场需求增长速度放缓，许多人对国内轿车市场发展前景的估计也不再乐观，悲观的论调成为主流。神龙公司正面临着严峻的发展形势。1997年，东风汽车公司副总经理张士端带着东风汽车集团公司许多人的期望和一大串的疑问走马上任神龙公司总经理。所有了解神龙公司的人都在拭目以待，张士端有能力解决神龙公司多年积累下来的经济关系复杂的企业问题吗?神龙公司还有希望吗?二、神龙公司背景作为公司总经理，张士端仔细研究了神龙轿车项目建设到今天，为什么存在这么多的问题?1984年，中国工业领域最早的中外合资项目——北京吉普汽车有限公司成立了。1985年，上海大众汽车有限公司正式成立。1986年，天津汽车工业总公司开始从日本大发汽车公司引进整车生产技术。汽车工业新的发展战略雏形已开始显现出来。在借鉴日本、韩国和巴西等国家汽车工业发展经验的基础上，政府制定了中国汽车工业“八五”期间发展战略，指出今后轿车生产将主要依靠一汽、二汽和上海大众汽车公司。鉴于汽车工业规模经济特点非常显著，有关部门提出一汽大众项目和神龙项目建设按“一次规划，分期建设”、“高起点、大批量、专业化”的原则集中投入，进行建设，迅速成为具有经济规模、市场竞争力，产品技术基本达到国外先进水平的汽车企业。通过上海大众项目的“滚动发展”和一汽大众项目、神龙项目的“一次规划，分期建设”的两种发展思路，力求探索出适合我国汽车工业快速发展的道路，缩短与世界汽车工业发展水平的差距。有关部门为此对项目提出了原则性建议：项目由中方控股，产品车型应为国外最新车型和生产技术，产品国产化目标应达到85％以上，产品应实现出口，并力求达到产量的1／3。1988—1990年，东风汽车公司在全世界开始寻求合作伙伴。当时日本汽车工业发展如日中天，在全世界每个角落都有日本制造的印记。那时，日本各大汽车公司正全力开拓美国市场，丰田、本田、日产、马自达、三菱等汽车公司均无意进入市场空间狭小的中国市场。美国汽车公司一方面正全力应付来自日本各汽车公司的进攻，一方面缺乏中国政府希望的经济型轿车车型，同时，美国三大汽车公司认为中国汽车市场潜力虽大，但市场进入时机尚不成熟。而欧洲汽车公司对进入中国市场却表示出浓厚的兴趣。尽管一些公司认为市场准入条件过高，经过审慎考虑，纷纷打起退堂鼓，放弃了蕴含风险的投资机会。但中国市场似乎仍对德国大众汽车公司充满了诱惑。它们不仅决定在上海投资建厂，而且又战略性地选择在中国北方的长春，与中国国内最具竞争实力的企业——第一汽车集团公司成立合资企业。东风汽车公司面对的选择空间是有限的。经过考察、谈判，东风汽车公司最终将合作伙伴定位在整体经济实力并不很强的雪铁龙汽车公司，因为，只有它满足了中方提出的项目建设原则和条件。雪铁龙汽车公司同意提供其将于1991年进入市场的ZX系列轿车，发动机排量1．36升；项目建设纲领为30万辆、发动机40万台；一次规划，分两期实施，一期工程年产轿车15万辆、发动机20万台；项目总投资为41亿元，其中建设费用占90％；注册资本为13．7亿元，中外方出资比例为7：3。神龙轿车项目在武汉、襄樊两地进行基本建设。武汉基地由总装车间、焊装车间、冲压车间、涂装车间、维修2车间和备品库组成；襄樊基地由发动机车间、变速箱及车桥车间等组成。1989年，东风汽车公司和雪铁龙汽车公司正式签订合资框架协议。经过艰苦地谈判，双方在合资合同、章程各项细节上达成一致意见，即将签订。由于受法国对华政策变化因素的影响，神龙轿车项目未能按预定时间启动。1991年以后，中法经贸关系逐渐解冻，双方经贸界开始进行经济往来。雪铁龙汽车公司同意与东风汽车公司继续开展神龙轿车项目的前期工作。双方最终商定，1992年5月18日在武汉正式成立神龙汽车有限公司，并先期利用东风汽车公司在襄樊的试装厂组装ZX系列轿车，中国品牌名为“富康”。1992年9月，第一辆“富康”轿车从东风汽车公司襄樊试装厂驶出。1993年3月，神龙轿车项目土建工程在武汉正式开工建设，但已晚于原先预想的3年左右时间。神龙轿车项目本应于1994年基本建成，而这只是项目实际建设的起点，错过了市场发展的“最佳”时期(90年代中期，我国年进口汽车最高达到31万辆，进口轿车超过18万辆，接近当年国产轿车产量的80％)。由于汇率变化、利率、通货膨胀率、工艺设计调整，按最新汇率计算，神龙轿车项目总投资已增加到100多亿元。在建设期间，富康轿车产销量不高。直到1996年11月，第10000辆富康车才刚从武汉基地的总装车间下线。1997年3月，富康系列轿车累计销售刚刚达到10000辆。而项目固定资产投资进度和产品国产化计划也仅达到预想进度的3／5。神龙轿车项目如何完成并同时满足政府的和市场的要求在许多人心目中仍是未知数。张士端总经理在考虑稳妥的解决方案。三、神龙公司基本情况作为神龙公司总经理，张士端对神龙公司的总体经营情况应该说是非常了解的，但走马上任之后，面对干头万绪的工作环节，他感到困难重重，压力巨大。神龙公司实际注册资本为25．9亿元。东风汽车公司占股本比例70％，应出资18．13亿元；雪铁龙汽车公司占25％，应出资6．475亿元；法国兴业银行占4％，应出资1．036亿元；法国国民银行占1％，应出资0．259亿元。(一)公司组织结构神龙公司实行董事会领导下的总经理负责制，法方、中方各委任一名总经理，公司日常经营管理决策需经双方总经理共同签字后方能生效。董事会现有成员11人，其中：中方7人，全部为东风汽车公司人员；法方4人，雪铁龙公司2人，法国兴业银行1人，法国国民银行1人。神龙公司下设9个管理部门和两个工厂，实行总经理领导下的直线职能制，各分厂和管理部直接对总经理负责。(二)公司人力资源状况张士端在东风汽车公司工作多年，从技术员到副总经理，进入公司最高管理层。来神龙公司之前，张士端在东风汽车公司主管市场开拓和产品销售，对汽车市场变化非常了解，并对卡车市场风云变幻有着切肤之痛的认识。此时又兼任神龙公司总经理，他对神龙轿车项目的来龙去脉有着深入的了解。神龙公司拥有职员4000多人，其中大部分人员具有大学教育背景(具有大学本科以上学历的人员约占1／2)，拥有汽车行业工作经验和相关知识，有较高的专业素质和领悟力，但市场意识、风险意识、经营观念、管理模式、工作协作等方面比较薄弱，不能满足合资企业更高要求，仍需在市场中磨合。神龙公司中方高级管理人员20人，法方派出管理人员和技术专家近50人，除公关部外，神龙公司每个部门都有法方人员被任命为部门经理或副经理。(三)资金状况由于富康轿车销售量不大，项目又处在建设期当中，公司财务状况较差（见神龙汽车有限公司1995—1996年资3产负债表)，资产负债率过高，债务负担沉重。按借款合同约定，神龙公司的还贷高峰在2000—2005年，平均每年需还本付息20亿元左右，估计神龙公司产品销量达到10万辆，才能具备这种还贷能力，产品销量如果改观不大，企业将无法避免未来的债务危机。神龙公司法郎长期贷款额度大，贷款期限长，汇率的大幅变动将对神龙公司的长期发展有很大的影响。特别是在2000年，整个欧洲大陆将统一货币，由于欧洲各国经济状况不一，欧洲中央银行的政策目标将难以协调统一，欧元未来走势很难预料。如果法国法郎兑换人民币的汇率基础按1：1.5计算，神龙公司偿还法郎长期贷款时，当法国法郎兑换人民币汇率每上升1％，1998—2000年间，神龙公司将因此多支付人民币1600万元。1997年，武汉基地32个子项全部开工建设，除涂装车间外，冲压车间、焊装车间、总装车间等子项土建工程全部完工，主要生产线基本贯通。其中：冲压车间设备安装完成了一半，但设备购置及部分工装器具、模具费用等存在资金缺口；焊装车间由于增加了三厢轿车、旅行车、客货两用车等新车型，增添部分焊装设备、夹具及辅助工位器具等需投入资金近亿元。涂装车间刚完成2／3的工作量，由于增加了新车型，对原涂装生产线设计方案进行了调整，增加了部分设备；第二条底漆线开工建设较晚，土建工程尚未完工，加上需购置的设备和工装，加上总装车间的资金缺口，需投入资金4亿元。4襄樊基地24个子项的土建工程1997年年底可以收尾，进入设备安装、调试和试生产阶段。发动机车间需补充部分设备和辅助设备、工位器具，由于新增加了1．6升电喷发动机，生产线需增加部分检测设备；变速箱及车桥车间建设起步较晚，1996年年初才动工。变速箱分车间设备年内完成到货，变速箱生产线能够按计划竣工投产，尚有资金缺口3000多万元。车桥分车间再投资1000多万元才可完成。上述工程投资加上质检设备、各类物流设备及辅助设施、设备，神龙公司需再筹措资金近13亿元。除股东出资4亿元外，神龙公司另需筹措9亿元资金。以神龙公司目前的财务状况，哪个银行愿意承担风险继续给予信贷支持呢?9亿元在神龙轿车项目总投资中所占比重虽小，但它对神龙公司的产品转型和企业市场战略将起到关键的作用。(四)技术与质量神龙公司制定的零部件国产化最终目标为87％，国产化目标实施步骤为：1995年25％，1996年60％，1997年75％，1998年83％，1999年87％。实际国产化率比预计的乐观，1993年国产化率为3．60％，1995年达到26％，51996年达到65％，1997年达到80％。神龙公司已有108家零部件配套企业，但不少零部件配套厂商由于完全是新建厂房和新购置设备，前期投入很大，成本费用较高。1997年年初，神龙公司先对228种备件、54种选装件分别降价20％和15％，随后又对新购车用户实行1年或10万公里免费保养，第三季度再次对2371种备件降价20％。通过1997年全年努力，神龙公司建立了系统的成本核算体系，在资金运营效率方面前进了一大步。但由于国内轿车市场对产品外形的认同度低，产品市场需求量增长缓慢。同时，该系列产品技术含量高，国产化难度较大，企业对技术的消化吸收周期较长，产品更新换代速度不可能很快。由于整车和零部件技术控制在外方手中，这也是富康轿车实际国产化计划前几年进展缓慢的原因之一。但国内其他轿车生产厂家将引进国外合作伙伴的最新车型，富康系列轿车原有的技术先进性的优势面临严峻挑战。神龙公司即将通过IS09000质量管理体系认证，企业产品质量在行业内居于领先地位。富康轿车被国家列为首批新车出厂免检车型。神龙公司借鉴雪铁龙公司先进的质量管理经验，制定了120多项质量管理标准和工作程序，建立了科学的产品质量保证体系，公司质量检测设备均达到90年代世界先进水平。目前，富康轿车首次故障里程达到24000公里，平均故障间隔里程达到8600公里，处于国内领先水平。神龙公司将进一步严格执行质量检验标准，加强对原材料、零部件、整车质量的检测。(五)市场．神龙公司将富康轿车当前产品功能定位在家用和出租，区域定位在沿海省、市和内地经济相对发达的中心城市，细分市场定位在家庭年收入在10万元左右、教育背景良好、年