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关于XXX集团化公司IT战略规划与实施的方案书第一部分：战略规划1、我们的规划目标总体目标是：以先进成熟的计算机和通信技术为主要手段，建成一个覆盖集团各公司各部门的办公信息系统，提供集团总公司与下属各分公司其他专用计算机网络之间的信息交换，建立高质量、高效率的集团信息网络，为领导决策和管理办公提供服务，实现集团办公现代化、信息资源化、传输网络化和决策科学化。其设计严格遵守国家有关的各项法律法规，确保系统使用安全保密、方便和灵活。持续的系统扩展与集成：采用跨平台、模块化设计，方便系统的不断升级，另外提供多种接口，方便与企业的以后发展的其他系统集成。遵循模块化、组织化、标准化、灵活部署等原则进行系统开发，充分考虑了系统的实用、稳定、速度、安全以及可扩展性，创造了完美的个性化特征。2、我们的规划步骤及分析制订IT规划不是CIO的个人行为，而是企业组织行为，必须成立“一把手”亲自领导的企业信息化执行委员会或信息化领导小组，成员包括企业所有管理层领导和相关部门领导，并与人力资源资部门、质量管理部门和业务管理机构形成项目协同制度，要按照细分的项目计划建立若干项目作业小组，落实各个部门的协作人员参与，不断征求企业领导的意见，不断获取企业各个管理单元、管理节点的反馈意见。同时，也要建立外部专家联盟，充分考虑供应商和咨询公司的意见。一般来说，企业制定IT贵划的具体包括九个步骤：第一步：战略审视审视企业业务愿景、企业战略发展规划、确立IT愿景（ITMission/Vision）和IS目标。第二步：现状评价、识别约束CIO必须替企业一把手发现和考虑一些基础性的商务问题，识别企业发展战略的约束条件和边界条件，进行关键性提示，而不能一味迎合超出企业可预见能力的雄伟蓝图。为什么企业需要IT？企业实施IT期望达到的目标是什么？实施会给日常运作及业务流程带来什么样的影响？除了IT，有什么其他方法达到同样的效果？遗憾的是，许多CIO忽略了这些基本问题，这就只能叫IT经理而不是CIO了。而这也就是为什么需要既精通技术又富有商务运作经验的管理人员来担任CIO这一职务，目的就是掌控事件的原因和结果。第三步：建立IT组织CIO必须直接指导IT部门的工作，但又不能事必躬亲，更不能包办代替。关键是要建立完善的IT组织，聘用得力的IT经理，IT经理必须是技术专家级人选，可以独立完成IT项目的管理和实施。要制订好IT部门的规则、任务和职责，保证IT部门不是一个简单的技术服务部门，还要是一个业务服务部门，能够快速跟踪支持变化的管理、应用系统开发/实施、IT项目管理、系统集成、数据管理、网络运作与管理、应用系统维护等。IT组织架构应该得到企业战略决策层和业务管理层的充分认同。信息中心是一个全局性、综合性的管理服务部门。它的信息资源特点是控制点多、数据量大、准确率高、处理速度快、角色中立，同时，由于信息中心自身的技术要求，使得这个部门的人员相对单纯、可靠一些。所有这些特点，都使企业的最高决策层可以充分地依靠这个部门对整个企业的各个管理角落进行科学、有效地管理，并从人工不能达到的层次对整个企业进行多方位的调整和控制。第四步：准备规划矩阵针对IS方案研究和确立IT配套方案，关键是对于业务架构、业务流程、业务范围和IT项目范围、推荐IT应用、系统框架、推荐IT组织架构的细致思考和设计。第五步：规划项目的启动CIO应选择最佳的启动时机，简明扼要地做好一份启动规划工作的建议书（规范的商务计划书），结合企业经营和发展的现状和愿境，指出需要IT规划的基本问题，发现企业信息化的ROI（投资回报率）和EVA（经济附加值）。并慎重设计架构、遴选组件，设置里程碑，统筹各个部门参与规划和实施的领导团队，选择好的咨询商和外部专家、拟定阶段性任务达成的规划进度。第六步：有重点的项目调研收集初始信息、项目前期准备、现有案例的整理与消化、底层结构性知识的准备、调研方法的设计、调研计划和安排、设计问卷调查（基本情况调查表、管理状况调查表、主要流程调查表、现有应用系统调查表等）、充分的沟通和调研情况总结。这项活动的目的就是进行充分的业务分析与需求定义，完善和优化企业业务与信息流程。第七步：识别信息化活动的边界和IT基础设施建设规划定义IT管制与标准、列出工程项目活动、列出重复性活动、确定最优活动组合、确定优先序、项目成本、确定项目实施进度计划、撰写信息系统规划报告（定义系统之间的组织机构；定义不同的部件或层之间的相互关系；定义平台、数据和系统间联系的工具、协议和接口，实现可连接；制定IT资产标准化、购买、开发、实施、管理和淘汰的指导原则；推进不同系统间协同工作的能力；制定强化系统可靠性、稳定性、安全性、可延展性的各种措施和原则）。第八步：改进和审批管理层或IT经理（技术专家）可能会对CIO制订的规划提出质疑和可行性建议。一般情况是：机构与企业所处的行业环境和发展趋势；竞争对手信息化应用程度；新兴的IT技术发展趋势；业务发展战略和发展目标；业务用户对于IT的需求；差距分析，即现有IT/IS的优劣分析；IT规划的成果内容：流程优化/应用系统/基础设施/组织结构规则、主实施计划、下一步行动计划等，这些都是对正确的IT规划形成项目任务的关键，CIO必须认真对待，妥善处理。紧密联系COO和CFO，是CIO成功的关键。因为只有他们才会在项目前期综合考虑这样那样的考虑，提出甚至是刁难的问题，而这些才是CIO真正要认真对待的要害。CIO要服从真理和事实的真相。并将这些考虑融入整个项目规划和实施过程中（BPR/BPI）。另外，在规划和实施过程中，这些资深的管理者还能及时调合技术方案与商务战略相互冲突的部分，以避免冲突造成系统实施延误，并最终导致规划和项目失败。所以，CIO应该是一个既有原则性，又有灵活性的高素质的组织者。第九步：确立IT基础设施、确立主实施计划、应用系统建设实施计划任何IT规划的实现，必须首先打好基础。基础决定高度，结构决定速度。这些步骤需要结合企业的实际情况，和管理层的意愿，很多的补充IT子系统的实施计划，分步骤的计划实施。这是一个IT系统的标准结构图第二部分：IT系统规划的实施（系统在建立时，必需考虑支持的网络化运行即支持TCP-IP和远程的数据管理和维护）1、基础系统的实施A．电脑网络系统：综合布线-实现总部与各分部的网络的物理基础的连接（标准化），建议使用CAT5E的标准。B．电话系统：虚拟网、集团电话、网络电话等类型，具体要分析调研（费用大小，使用的方式，公司当地的环境规模等）后，再选择实施。在需要的地方可以考虑加装计费和语音录音与监控。C．后备电源系统D．企业网站建立整合和推广2、高度1系统的实施A．公司数据的电子存储与备份：网络存储服务器，定期定时备份（具体方案需要调研后定。B．服务器安全防火墙C．远程会议视频系统D．安全网络：门禁考勤系统监控系统巡更系统E．自动化办公设备的集成化和网络共享化3、高度2系统的实施1．企业管理软件：OA系统（办公自动化）财务系统仓管、物流管理系统行政人事管理系统其他专业化的软件系统（根据不同行业的企业来定）2．企业的一些提高性的系统的使用如：LED大屏幕显示系统、多媒体查询系统及信息识别应用系统、会议广播音视频多媒体系统等3.根据需要，可以提高和深化已有弱电子系统：如监控的远程化网络监督，考勤门禁数据的远程集中的管理，OA系统的集团化等以上的实施步骤实际上是分为软件和硬件两个部分。其中如果是新建公司可以1和2同时进行，如果是老的改造可以很三步走。象一些成熟化的类型企业可以参考各自的打包方案如：智能化小区，酒店管理的各系统，建议使用参考市面大众化的解决方案再拿来结合实际情况做特色化个性化微调。