(03)【肖智润主编：《企业战略管理》第三章】(2014-09)

企业战略管理--方法、案例与实践肖智润主编机械工业出版社2014年7月第1版Chapter3第3章战略与战略管理2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材2名言警句知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。——孙子2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材32020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材4主要内容◆1.1企业外部环境概述◆1.2企业宏观环境分析◆1.3产业环境分析◆1.4竞争对手分析◆1.5外部环境分析方法核心概念◆一般环境（generalenvironment）◆具体环境（specificenvironment）◆五种竞争力模型（five-forcesmodel）◆外部因素评价矩阵(EFEmatrix)◆竞争态势矩阵（CPmatrix）◆PEST分析（PESTAnalysis）◆竞争者分析（CompetitorAnalysis）2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材5学习目标◆1）理解企业外部环境的基本类型◆2）理解企业外部宏观环境因素◆3）理解企业产业环境因素◆4）了解企业外部环境信息来源◆5）掌握外部环境分析方法2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材6【先导案例】富士康内迁富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用高新科技企业。凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。“国内市场大，劳动力较充裕且劳动效率高，这些优势对于强调快速响应客户订单和期望拓展渠道业务的富士康来说至关重要。”“西进降低人力成本、优化布局、加速渠道转型、向产业链寻求较高代工费、甚至向政府争取更多税收扶持，是富士康消化涨薪压力的关键举措。”3.1企业外部环境概述3.1.1何谓企业外部环境？任何企业都是在一定环境中从事活动的，环境因素及其变化必然会影响组织活动的方向、内容以及方式的选择。所有间接或直接影响企业经营的外部因素，构成企业的外部环境。3.1.2确认企业外部环境因素时应注意的问题1.关联性。2.关键性。3.可分析性。2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材73.2企业宏观环境分析3.2.1政治法律环境（Political）分析政治体制、政治性团体、政治事件、法律法规、政策……【战略专栏（案例）3-1】商务部宣布可口可乐收购汇源案未通过中国审查2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材82020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材93.2.2经济环境（Economic）分析经济发展水平、经济结构、经济体制、经济政策……【战略专栏（案例）3-2】官方公布5.6万元属高收入网友问够买几平米房2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材103.2.3社会文化环境(Social&Cultural)分析价值观与文化传统、宗教信仰、社会结构、人口压力与就业预期、教育水平与劳动者素质……3.2.4技术环境（Technological）分析技术创新速度、新技术的影响、产品寿命周期……2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材113.3产业环境分析3.3.1产业环境总体分析不同的产业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以产业环境分析往往首先应从整体上把握产业中最主要的经济特性。各个产业之间在以下一些因素上往往存在很大的差异:（1）市场规模。（2）市场增长率。（3）市场竞争的地理区域。（4）竞争厂商的数量及其相对规模。（5）购买者的数量及其相对规模。2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材12（6）前向一体化及后向一体化的普遍程度。（7）产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度。（8）竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的?（9）规模经济和经验曲线效应的程度如何?(10)生产能力利用率高低。(11)必要的资源以及进入和退出的难度。(12)行业的整体盈利水平如何?2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材133.3.2产业环境中的竞争状况分析产业环境中的竞争状况分析一般采用波特的五力模型，如下图所示。2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材141．潜在进入者威胁所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。2．现有企业之间的竞争现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。3．替代品的压力替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材154．供方的讨价还价能力供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。【战略专栏3-3】与沃尔玛谈判的技巧2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材165．买方讨价还价的能力作为买方（顾客、用户）必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。【战略专栏3-4】沃尔玛的价格谈判能力2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材173.3.3产业关键因素分析1.产业关键因素的识别行业的成功关键要素（keysuccessfactorsKFS）是那些影响行业成员生存和成功能力以及在市场上获取竞争优势的最重要因素。关键要素的识别不仅要关注行业中组织自身所拥有的资源，而且还应考虑组织所处的竞争环境，因此，识别行业中关键要素，可采用3C分析视角，即：（1）顾客视角（customers）（2）竞争视角（competition）（3）合作视角（cooperation）2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材182.产业关键因素分析的战略意义如果一个企业的战略管理者能够敏锐洞察所处行业的成功关键因素，使企业的战略有效建立在本行业的成功关键因素之上，该企业就可以在此后的战略实施过程中通过不断强化这些关键因素来获取持久的竞争优势。2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材193.几种常见的关键成功因素（1）与制造相关的成功关键因素：①低成本生产效率(取得规模经济,获得经验曲线效应)；②成本低的产品设计和产品工程（有效降低制造成本）；③固定资产的利用率高（对于资本密集型或高成本的行业尤其重要）；④能够获得足够的娴熟劳动力；⑤劳动生产率高（对于劳动力成本很高的商品而言尤其重要）；⑥低成本的生产工厂定位。2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材20（2）与技术相关的成功关键因素：①在产品生产工艺和过程中创造性改进的技术能力；②基础科学研究技能；③产品革新能力；④在既定技术上的专有技能，如利用因特网分布信息、承接业务定单和提供服务的能力。2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材21（3）与技能相关的成功关键因素：①员工素质高，专业能力出色（对于诸如咨询、投资顾问、会计事务所等专业服务型企业尤其重要）；②优良的专有设计技能（对于时装等行业尤为重要）；③质量控制诀窍；④创造性改进和开发产品的能力；⑤快速将新产品成功推向市场的能力；⑥组织能力；⑦完善的信息系统；⑧拥有较多的诀窍和经验；⑨对市场环境变化的快速反应能力。2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材22（4）与分销相关的成功关键因素：①拥有企业自己的分销渠道和网络；②拥有强大的批发分销商或特约经销商网络支持；③能够获得零售商充足的货架空间；④能够使分销成本控制在一个相对较低的水平上；⑤及时、快速、高效的物流配送系统。2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材23（5）其他类型的成功关键因素：①专利保护；②总成本领先或很低；③消费者中享有良好的声誉和形象；④便利的设施选址（对很多的零售业务非常重要）；⑤获得财务资本支持的能力。2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材243.4竞争对手分析3.4.1竞争对手分析模型1.未来目标2.现行战略3.企业实力4.自我假设2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材253.4.2竞争情报分析系统1.互联网2．技术交流3．展览会4．市场调查【战略专栏3-5】谭木匠的蓝海战略2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材263.5外部环境分析方法3.5.1外部因素评价矩阵“外部因素评价矩阵”(ExternalFactorEvaluationMatrix)的方法，简称为EFE矩阵。利用这个矩阵，可帮助战略决策者在制定战略的过程中，归纳和评价经济、社会、政治法律、技术和竞争等方面的信息。建立该模型主要包括以下几个步骤。(1)列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数为10-20个。因素包括影响企业和其所在行业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材27(2)给每个因素（即每个机会、威胁）确定一个权数。权数应在0.0（不重要）到1.0（很重要）之间。每一个因素的权数说明这个因素在行业中对企业成功的重要性，各个因素权数总和应该等于1。(3)按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给各关键因素进行评分，范围1-4分，“4”代表最好，“3”代表超过平均水平，“2”代表等于平均水平，“l”则代表最差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以企业为基准的，而步骤（2）中的权重则是以行业为基准的。需要注意的是，威胁和机会都可以被评为l分、2分、3分和4分。2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材28(4)将每一因素的权数和分数相乘得到该因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业环境评价的总加权分数。【举例】以比亚迪公司为例，运用EFE矩阵对其外部环境因素进行评价。2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材293.5.2竞争态势矩阵竞争态势矩阵（CompetitveProfileMatrix,CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，以及这些主要竞争者的特定优势与弱点。CPM与EFE中的权重和总加权分数含义相同。但是EFE与CPM之间存在一些重要的区别.【举例】以实例来表明竞争态势矩阵。2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材302020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材31复习思考题1.企业外部环境分为哪几种？确认外部环境时要注意什么？2.宏观环境分析对企业战略制定有何影响？3.以电脑（PC）行业为例，分析该行业的竞争结构和格局。4.以房地产行业为例，分析该行业的成功关键因素。5.以某一个你感兴趣的行业为分析对象，列出该行业中3个以上企业的竞争态势矩阵。[实践项目]收集各种资料，分析影响富士康公司内迁的外部环境因素，并撰写调查分析报告。2020年2月13日星期四高等院校“十二五”应用型规划教材32