企业的组织管理变革及其信息化战略

企业的组织管理变革及其信息化战略企业的组织管理变革及其信息化战略一、企业面临的市场环境二、企业的竞争力和竞争战略三、企业内部业务流程重组四、供应链管理五、企业信息化的目标和战略规划过程六、企业信息化建设策略七、企业信息化建设应特别注意的问题一、企业面临的市场环境1、企业面临市场环境的演变过程2、目前企业面临的市场环境3、目前企业面临市场环境的基本特点1、企业面临市场环境的演变过程第一阶段：改革开放到1989年，供不应求大力提高企业的生产能力；努力提高对原材料、劳动力与资金的运用效率和效果，提高劳动生产率第二阶段：1989年到九十年代中期，供求基本平衡产品质量高；价格低；不断开发新产品第三阶段：九十年代中期开始，相对过剩产品质量高；价格低；不断开发新产品；服务优；速度快；核心能力强；战略柔性（灵活性）2、目前企业面临的市场环境1）新技术革命正在发生2）经济全球化成为不可逆转的时代潮流3）竞争方式正在发生巨大变化4）顾客的要求越来越高1）新技术革命正在发生•技术创新的速度和技术传播的速度加快；•人们获取信息的及时性、准确性和完整性与过去相比发生了质的变化•产品中的知识含量越来越高，生产产品过程中知识的含量也越来越高•企业获得竞争优势，知识的作用越来越重要2）经济全球化成为不可逆转的时代潮流(1)在世界范围内各国各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合成统一整体，既形成“全球统一市场”。(2)在世界范围内建立了规范经济行为的全球机制。即在全球范围内，建立了越来越统一的贸易规则；建立了越来越统一的产品技术标准。2）经济全球化成为不可逆转的时代潮流机会：更容易进入别的国家的市场和国际市场；可以在更广阔的市场上搜寻到价格更低、质量更高的的人力、资金、技术和原材料等各种资源。挑战：必须面对更多的竞争对手；必须面对更加复杂的运行环境；必须具有更复杂的组织结构。3）竞争方式正在发生巨大变化竞争已不再简单明了；竞争无情，淘汰率高；技术的进步改变了竞争的性质。4）顾客的要求越来越高消息灵通；百般受宠；挑剔讲究。3、目前企业面临市场环境的基本特点(1)产品的生命周期越来越短；产品的品种越来越多，生产能力越来越高；(2)企业要形成自己的核心能力越来越难，成本越来越高；(3)行业间的相互渗透越来越明显，它们之间的边界变得越来越模糊，竞争对手越来越多；(4)企业面临的竞争环境中其竞争的不确定性、模糊性和动态性越来越强，成功战略的有效期越来越短。(5)越来越要求企业能够以低成本、高质量快速地提供各种创新性的、个性化的产品和服务，以满足用户各种不同的需求；二、企业的竞争力和竞争策略1、企业的竞争力2、企业的竞争策略1、企业的竞争力企业的竞争力与顾客从企业购买的产品和接受的服务中感受到的价值和满意度密切相关。顾客感受到的价值和满意度越高，企业的竞争力越强。1、企业的竞争力1)速度(Time)。企业要有快速响应市场变化的能力，要有为客户快速提供各种产品的售前、售中和售后服务的能力。2)质量(Quality)。企业提供产品的质量要高。3)成本(Cost)。企业所生产产品的成本（价格）要低。4)服务(Service)。企业提供的对产品售前、售中和售后的服务要优。1、企业的竞争力企业竞争力的具体体现：1）企业的市场占有率高；2）能获得高于行业平均水平的利润。2、企业的竞争策略提高规模。包括提高资本规模；提高市场规模；提高效益规模。技术创新。包括人力资源开发；技术开发和创新；技术转移。机制创新。包括经营管理机制创新；决策机制创新；激励机制创新；制度机制创新。1）基于资源的竞争优势理论基于资源的竞争优势理论认为企业获得竞争优势的源泉是两个方面：（1）行业的特点；（2）企业拥有核心能力的大小。1）基于资源的竞争优势理论核心能力应具备如下特征：（1）它是有价值的。即它能给企业提供机会和/或削弱来自企业外部的威胁；（2）它是稀缺的。即拥有这种能力的企业数少于企业所在行业内产生完全竞争所需要的企业数；（3）它是不完全可模仿的。之所以不完全可模仿，或者由于其开发过程有独特的条件，或者由于其能力和持续优势之间有模糊的联系，或者由于它自身的复杂性；（4）它很难有等价的可替代品。即很难找到一种方法，由它去获得同样的结果。2）战略柔性（灵活性）在动态的、不确定的、不可预测的新的竞争环境下，企业的竞争方式要发生巨大的变化。核心是企业需要具有战略灵活性（柔性）。企业可以从下列几个方面增强企业的战略灵活性：形成企业的动态核心能力；开发人力资源；有效利用新技术；采用有效的战略；形成新的组织结构和企业文化。三、企业内部的业务流程重组1、业务流程重组的基本概念2、业务流程重组案例3、业务流程重组的方法和步骤4、实现效益：变革管理1、业务流程重组的基本概念业务流程重组，就是对业务流程从根本上再思考，要脱胎换骨重新设计，从而使公司业绩有显著的长进。1、业务流程重组的基本概念传达室信件和报纸管理学院计算机系自动控制系仪器仪表系1、业务流程重组的基本概念•业务流程：它是指一组共同为顾客创造价值而相互关联的活动。•显著：重组的目的不是略有改善，稍有好转，或有5%或10%的增长，进行重组就是要使得业绩有显著的长进，有大的飞跃，有突破。实绩的显著长进是重组的标志和特点。1、业务流程重组的基本概念•脱胎换骨：重组不是修修补补，不是对现有的东西稍作改良，而是要治本，要割舍旧的东西，重新做，重头做。要做到脱胎换骨，不从思路上根本改变，是不可能的。•重新设计：这个词是重组的核心。进行企业业务流程重组，就是从业务流程开刀，重新设计业务流程。重新设计要敢于抛开旧框框，从顾客利益出发，真正解决问题。2、业务流程重组案例案例：福特汽车公司应付帐款部的业务流程重组案例：美国通用电话电子公司（GTE）电话维修业务流程重组1、业务流程重组的理念是基础；2、有良好的人力资源是条件；3、信息技术的应用是保证。3、业务流程重组的方法和步骤(1）系统化改造法：辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。系统化改造方式最常用于短期绩效的改进。(2)全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。1)系统化改造现有流程的方法（1）清除（2）简化必要的活动（3）任务整合（4）流程任务自动化2）全新设计新流程的方法（1）从高层次理解现有流程（2）标杆瞄准、集思广益和奇思幻想（3）流程设计（4）检验4、实现效益：变革管理1）营造环境2）分析、诊断和重新设计流程3）重构组织4）试点与切换5）实现战略1）营造环境•树立远景•获得有关管理阶层的支持，如果是涉及整个组织范围，需要得到首席执行官的支持•制订计划，开展必要的培训•找出核心流程•建立项目团队／指定领队•沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划2）分析、诊断和重新设计流程•组建和培训团队•找出流程的结果和联系•分析并量化度量现有流程•诊断环境条件•标杆瞄准最佳实践•重新设计流程——运用系统化改造法或全新设计法，或两种方法并用•审评新流程设计对人员的要求•审评新流程设计对技术的要求•检验新流程设计3）组织基础结构的重新设计●审评组织的人力资源：结构、能力和动机●审评技术结构与技术能力●设计新的组织形式●定义新角色，指导和培训员工●必要的外部或内部转岗服务●建设新的技术基础结构和技术应用4）试点与切换●选定试点流程●组建试点流程团队●约定参加试点流程的顾客和供应商●启动试点、对试点监督并提供支持●审评试点和来自其他流程团队的反馈●排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施5）实现战略●评价流程再造的收效●获取改进绩效的效益●发展流程再造所得能力的新用途●不断改进四、供应链管理1、供应链管理的基本概念2、企业间的合作伙伴关系3、供应链的构建1、供应链管理的基本概念1）供应链的定义和结构模型供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，将从原材料采购、到中间产品和最终产品制造、再到通过销售商将产品销售到消费者手中整个过程中涉及到的供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户联系起来构成的功能网络。1、供应链管理的基本概念供应链的结构模型供应/供应商制造装配分销零售用户供应商供应商制造商分销商零售商用户（核心企业）供应源1、供应链管理的基本概念2）供应链的特征（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求（4）交叉性1、供应链管理的基本概念3）供应链的类型（1）稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链；动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链。1、供应链管理的基本概念3）供应链的类型（2）有效性供应链和反应性供应链有效性供应链：以最低的成本供应可预测的需求；反应性供应链：尽可能快地对不可预测的需求做出反应，使缺货、降价、库存最小化。1、供应链管理的基本概念4)供应链管理与传统管理模式的区别（1）由主要针对一个企业的管理到针对一群企业的管理;(2)目标由成本、质量向成本、质量、服务、快速反应、柔性等综合要求转变；（3）需要采用战略管理、协调管理和集成管理思想和方法，而不仅仅是单个企业的管理方法；（4）充分利用信息技术和信息系统。1、供应链管理的基本概念5）供应链管理内容：供应(Supply)、生产计划(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。·战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；·供应链产品需求预测和计划；·供应链的设计；·企业内部与企业之间物料供应与需求管理；·基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；·基于供应链的用户服务和物流(运输、库存等)管理；·企业间资金流管理(汇率、成本等问题)；·基于Internet／Intranet的供应链交互信息管理等。1、供应链管理的基本概念6）供应链管理的效益1997年PRTM公司调查得出结论：•总供应链管理成本降低10％以上；•中型企业的准时交货率提高15％；•订单满足提前期缩短25％-35％；•中型企业的生产率提高10％以上；•绩优企业资产运营业绩提高15％-20％；•中型企业的库存降低3％，绩优企业的库存降低15％；•绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40-65天的优势。2．企业间的合作伙伴关系1）传统交易关系特点：购买商使用短期合同；频繁地在多个供应商中轮流采购。存在问题：与管理大量的卖主相联系的管理和交易成本一般会超过收益；把采购在多个供应商之间细分降低了供应商取得较大规模经济的能力；只要供应商平等竞争并对其有效管理，在两到三个供应商之间就会形成强有力的竞争。2．企业间的合作伙伴关系2）非战略性物品交易中的持久正常交易关系特点：最初的供应商选择要求有某些基准能用以决定哪些供应商有潜力长期保持低成本；供应商和购买商在企业间的合作机制中进行一些专项投资，例如订单报关系统、电子数据交换、以及后勤制度；只要价格具有竞争性，供应商未来的业务就能得到确保。2．企业间的合作伙伴关系2）非战略性物品交易中的持久正常交易关系优点：最小化了采购（交易）成本；允许供应商最大化规模经济；维持了有力的竞争。2．企业间的合作伙伴关系3）企业间的合作伙伴关系适用场合：在复杂产品工业中，复杂性增加了企业间有效合作的价值；在长期的经济扩张期间，资源稀缺也许成为一个问题时；当长期价值创造成为目标时（通过质量、新技术等）2．企业间的合作伙伴关系3）企业间的合作伙伴关系购买企业必须在以下方面是有效率的：能力校准以确保选择最好的合伙人；发展信用以使合伙人愿意进行关系特定性投资和信息分享；参与企业间的知识分享以有效地进行协作，并优化企业间的学习。2．企业间的合作伙伴关系案例：Wal-Mart与宝洁公司之间的合作伙伴关系1）“合作竞争”的管理理念是基础；2）信息技术的应用是保证。3、供应链的构建1）供应链设计的原则自顶向下和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则(互补性原则)协调性原则动态性(不确定性)原则创新性原则战略性原则3、供应链的构建2）供应链设计的步骤分析市场竞争环境分析企业现状提出供应链设计建立供应链设计目标分