联合利华JBP课程

JBPModuleJBP的定义和流程GoldenDistributorJOINTBUSINESSPLAN小组讨论讨论：在分销商运作管理工作中您目前的困难是什么？DT的角色•基本服务:–一级和二级销售–可得性–透明度－信息的来源渠道•生意建设–可见性–管理贸易关系JBP帮助DT出色地做好各个角色1.渠道目标•关注渠道的覆盖•有效分销•POP管理（产品组合及陈列）•渠道/客户活动执行2.KPIs•Edge公制(+FCS)•二级CCFOT•成本基准比较•链接业绩表现的TTS3.组织•分销商组织•定义好的角色及职责•在职培训•业绩导向的薪酬4.系统•IT:DMS/HHT(SFA)•CRS/VMI•CVA/OPSO•JBP•仓库、财务的SOPs•TPM•品类/渠道策略•结合策略•渠道标准（覆盖、产品组合、可见性、价格）•活动日程•EDGE公制•客户满意度EQ•分销商ROI/现金利润•QOC/QOP•联合利华管理结构•分销商选择流程•招聘及薪酬政策•能力－培训•分销商规范•IT:DMS/SFA•CRS/VMI•CVA/OPSO•JBP•仓库、财务的SOPs•TPM联合利华的要求分销商的要求JBP是新一代分销商管理的一部分主要原则•UL&DT是生意伙伴•战略合作伙伴！•DT是UL的延伸•双赢联合•在联合利华及分销商之间的•共同的目标生意•对双方的可持续的、可盈利的成长计划•回顾•设定目标•策略及战术的制定市场及竞争对手分析公司策略品类及品牌方向分销商目标区域及渠道客户、零售商、批发商及购物者需求JBP的框架满足三方面的需求JBP实现增长！UL和DT的合作模式ULDT客户经理采购客户营销市场部人事部后勤供应链商务部财务部人事部董事会董事会品类管理品类管理钻石模型——战略合作伙伴！DTULsales老的模式JBP的用途确保我们达成目标确认并探究区域的SWOT为下阶段制订清晰的方向及行动计划在无数的活动中设定优先事项高效率地管理资源沟通并获得承诺－内部及外部作为一个工作文件，一个控制及监控活动的基础将策略转换为行动JBP的利益☻对区域生意严格的分析☻导致一个全面的及平衡的行动计划☻良好定义的目的及行动计划☻关注于优先事项☻资源的恰当运用☻将问题转换为看法☻巩固关系☻保持联系的讨论☻激励我们及分销商☻共同语言JBP的挑战它不容易!需要考虑很多数据费时不能单独做事情在改变，很快很快可能是一种约束曝光未达成的事项整合的JBP及关键问题定义计划内容定义计划目的创建渠道或客户生意计划推销及评估业绩Step1渠道或客户审计Step2要做的工作Step3自由构思Step4严谨构思Step5整合Step6执行Step7监控及调整在哪里想到哪里如何到达那里?执行监控4321整合的JBP及其概览在哪里?想到哪里如何到达那里?执行监控4321定义计划内容定义计划目的创建渠道或客户生意计划推销及评估业绩Step1渠道或客户审计Step2要做的工作Step3自由构思Step4严谨构思Step5整合Step6执行Step7监控及调整跟踪反馈机会辨认目标设定策略发展计划执行整合的JBP及其概览在哪里?想到哪里如何到达那里?执行监控4321•业绩回顾•品牌•渠道•客户•分销商回顾•SWOT分析•产出:主要机会•将机会转换到要做的工作（JTBD）•将UL目标转换到JTBD•JTBD分组•产出:分组的JTBD•自由构思:每个JTBD的运作任务的脑力激荡•严谨构思:优化每个JTBD的活动及运作任务•产出:每个JTBD的重点活动•将活动及运作计划整合到一个最终计划•产出:活动计划－目的、策略的战术•与GDT达成一致•活动日程•月度渠道计分卡回顾•成就•利益•担忧•下步行动•产出:联合生意计划文件定义计划内容定义计划目的创建渠道或客户生意计划推销及评估业绩Step1渠道或客户审计Step2要做的工作Step3自由构思Step4严谨构思Step5整合Step6执行Step7监控及调整16JBPModuleStep1审计GoldenDistributorJOINTBUSINESSPLANStep2需要做的工作Step1分销商审计Step3开放构思Step4严谨构思Step5整合Step6执行Step7监控及调整JBP流程定义计划内容定义计划目的创建渠道或客户生意计划推销及评估业绩跟踪反馈机会辨认目标设定计划执行策略发展Step2需要做的工作Step1分销商审计Step3开放构思Step4严谨构思Step5整合Step6执行Step7监控及调整JBP流程a)业绩回顾•品牌•渠道•客户b)分销商回顾c)市场及竞争者信息d)SWOT分析•产出:主要机会定义计划内容定义计划目的创建渠道或客户生意计划推销及评估业绩分销商审计/回顾1.分销商档案2.业绩回顾3.零售商/渠道深入研究4.运作回顾5.客户营销及其它学习点•品类•渠道•客户•地理?•财务回顾•供应链回顾•HR回顾•EDGEKPIs/SOPs?•分销商档案•分销商事实材料我们为什么要分析这么多事情?我们要尝试回答哪些问题?分销商审计/回顾1.分销商档案2.业绩回顾3.零售商/渠道深入研究4.运作回顾5.客户营销及其它学习点在分销商档案中有哪些要素?•所有权－谁拥有这个生意？谁在运作生意？－选择：肥且懒，还是年轻且饥饿？•运作的范围－区域、网点、人口－你能想象一个区域支离破碎的模型吗？•现有基础组织－仓库、卡车、人员－你能想象一个销售总监对他下面有多少销售人员一无所知的情形吗？•历史－业绩表现、承诺、送货的历史－他们来自哪里？经历…•分销商档案•分销商事实材料信息来源：JBP模版--表2分销商审计/回顾要回顾的组成部分是什么?•渠道•品类•A`•B•C•D•a•b•c•d•1•2•3•4•一级和二级•品牌及品类•渠道及客户•地理及销售人员1.分销商档案2.业绩回顾3.零售商/渠道深入研究4.运作回顾5.客户营销及其它学习点信息来源：JBP模版--表5~7业绩回顾•一级和二级2007销售2008销售增长(%)地区增长(%)全国增长(%)一级销售二级销售2008销售目标达成一级销售二级销售•与类似客户的对比基准•与类似区域的对比基准•全国增长的对比基准•对比指标的基准•可能的时候，对比竞争对手的基准我们在寻找什么?信息来源：JBP模版--表5~7业绩回顾•品牌及品类•增长的最大的贡献因素•下降最大的原因•驱动增长和导致下降的事实•通过品类及品牌来划分•对比区域、全国增长的基准我们在寻找什么?品牌NPS增长(%)NPS增长(绝对值NPS)TOTAL品牌NPS增长(%)NPS增长(绝对值NPS)TOTAL驱动事实背后原因信息来源：JBP模版--表5~7业绩回顾•渠道及客户•驱动增长和导致下降的事实•对比区域、全国增长的基准•深入到到品类及品牌，进行更深入的分析我们在寻找什么?通路渠道2007销售2008销售2007贡献度(%)2008贡献度(%)增长(%)超市杂货店批发商市场摊位药妆店沙丽－沙丽店新渠道其它总计驱动事实背后原因信息来源：JBP模版--表5~7业绩回顾•地理及销售人员•驱动增长和导致下降的事实•对比区域、全国增长的基准•深入到到品类及品牌，进行更深入的分析我们在寻找什么?SalesTeam2007Sales2008Sales2007Contribution(%)2008Contribution(%)Growth%2007SalesTargetTargetAchievementBOOKINGSMMTA(203/204)SMMTB(202)Wholesaler(201)NewChannelsDRUGSTOREDSSBookingDSSRSDFEEDERCorporateFeederFeederSplit(HC)FeederSplit(PC)RSDSDTSUBDWALK-INTOTALTown/Municipality2007Sales2008Sales2007Contribution(%)2008Contribution(%)Growth(%)BINONDOERMITAINTRAMUROSMALATEPACOPANDACANQUIAPOSAMPALOCSANANDRESSANMIGUELSTA.ANASTA.CRUZSTA.MESATONDOOTHERSTOTAL驱动事实背后原因信息来源：JBP模版--表5~7分销商审计/回顾是否需要进行零售/渠道深入研究??•联合市场工作回顾•发现市场中的机会•确定来自外部力量，例如竞争者活动的威胁洞察力催化剂1.分销商档案2.业绩回顾3.零售商/渠道深入研究4.运作回顾5.客户营销及其它学习点信息来源：在JBP模版中没有包括，需要凭借销售对当地的了解来收集一些必要信息作为参考。分销商审计/回顾如果我们要将分销商运作归类，我们应该组建哪些模块?•财务回顾－ROI、订单到现金、贸易条款•供应链回顾－仓储、送货•HR回顾－吸引、保留、留住及利用人才•EDGEKPIs－可得性、可见性•EDGESOPs－运作管理、PJP、拜访程序、实地辅导、FCS1.分销商档案2.业绩回顾3.零售商/渠道深入研究4.运作回顾5.客户营销及其它学习点•财务回顾•供应链回顾•HR回顾•EDGEKPIs/SOPs信息来源：JBP模版--表8~15财务回顾管理财务风险其它库存生意业绩•超帐期•坏帐•库存水平•滞销品•仓库损坏•较差的销售•较差的客户服务•欺诈性销售•投资监控•信用限制•安全保证金•提前付款折扣•按SKU建立库存规范•补货规范•IT-基础的DMS•分销商保险•合同的KPI•JBP•IT-基础的DMS关键领域财务风险缓解方法信息来源：JBP模版--表11和15吸引人才•招聘标准DSR档案•管理培训生招聘计划发展人才•技能设定及培训需求评估•在CD学院下的培训历程保留人才•Unilever的DSR每年流失率在x%•薪酬回顾及对比行业的和竞争对手的基准•建立职业发展路径和继任计划利用人才•产能衡量(例如：营业额/总人数)•将奖金激励机制与KPI挂钩•奖金及奖励机制•个人发展计划HR回顾21345世界级的客户社区信息来源：JBP模版--表13EDGE矩阵图提升生意业绩(1)GSV,(2)营业额,(3)USG%(4)TTS%,(5)CC%,(6)债权天数(7)市场占比可得性可见性(8)品牌发展指数(12)一线能力得分(9)一级CCFOT(10)二级CCFOT(11)权重分销(13)库存规范遵守(14)分销商覆盖周数(16)OSA(17)ROI遵守(18)上架速度(15)DTOOS&MTNOOS(19)DT预测库存(20)SOSvs.SOM信息来源：JBP模版--表12，现在只是EDGE中很少的一部分，今后不断提高。EDGESOPs•分销商管理SOPs–联合生意计划–合同更新–常规运作会议–仓库标准–退货管理–报告–作战板•可得性–拜访计划及拜访图–实地辅导–拜访流程–订单到收款流程–FCS•可见性–理货员流程–POP标准–执行效率–问题决议–新鲜度–问题决议执行分数＝在POP的可得性（按照协定的库存规范）在POP的可见性（按照格式）执行效率（对比AWP的衡量）新鲜度（按照协定的规范）信息来源：JBP模版--表12，现在只是EDGE中很少的一部分，今后不断提高。我们主要的问题和机会是什么?SWOT分析Unilever自己市场敌人地形气候信息强项弱项差距机会威胁可能的行动意味着我们可以…强项意味着我们可以…XXXAB弱项差距意味着我们可以…机会意味着我们可以…XXXA威胁意味着我们可以…强项意味我们下季度可以做大店生意占比45%，DT对门店的掌控能力很强更加专业的管理大店，进一步提升大店的产出发水、洗衣粉、浴露等主体品类增长很好做强做大重点品类弱势差别意味我们下季度可以做批发通路占比8％，比例小，且成长较慢投入更多资源提升批发占比门店订单满足率只有70%优化库存结构、提高敏感SKU的库存天数关注DT送货机会意味我们下季度可以做当地人均消费水平很高，接受新事物很快提高清扬、奥妙红粉的销售