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案例3日本汽车击败美国日本丰田汽车击败美国1958年,丰田公司在美国只卖出了288辆汽车。1978年,在庆祝丰田汽车进入美国市场20周年时,它在美国的汽车销量已经达到50万辆。1975,丰田公司成为美国市场最大的进口汽车品牌,超过了它的最大劲敌德国大众汽车公司。20世纪80年代初,丰田成为仅次于美国通用汽车公司的世界第二大汽车制造商,年产量超过300万辆。“日本汽车奇迹”的产生,市场营销发挥着显著的作用:首先,日本政府通过行销分析评估和选择具有前景的目标产业——预期在一段时间内将会有较高的资本盈利率或国际贸易利益的产业,并予以特别扶持;其次,对这些目标产业中的某些公司采取适当的行销观念,设计有效赢得市场的行销策略。为保护日本国内汽车产业的发展,使其免于外部竞争。日本政府采取了以下保护政策:(1进口关税。对进口轿车课以40%以上的进口关税,商用汽车及汽车配件的关税为30%,这一政策一直实施到1968年。(2外汇管制。(3货物税。(4外贸管制。外资加入日本企业的比例,就公司本身而言,不能超过7%,就整个行业而言,不能超过20%。同时,日本政府还采取了鼓励汽车外销的政策:优惠政策与奖励、直接援助、支持性措施。一系列鼓励政策实施后,日本汽车工业迅速发展起来。一、失败的开端1955年,日本第一次从20000辆年产量的汽车中外销1250辆汽车到海外。到了1980年日本成为世界上最大的汽车制造王国,每年生产1100万辆各种型号的汽车,占世界总产量的31%,而其中的600万辆被源源不断地出口到美国、欧洲等海外市场。1955年美国的汽车产量超过900万辆,到了1980年,经济衰退中的美国只生产了800万辆汽车,比它的最高产量少600万辆。丰田第一批出口到美国的试销车迎来的是一场惨败。首批进入美国市场的是“丰田培特”,该汽车本身有着许多极为明显的缺陷:发动机声音大,内饰十分粗糙,车灯太暗,未达到加利福尼亚州的标准。1957年,“丰田培特”开始正式外销时,它的大部分缺点已经得到纠正,但2300美元的价格却完全无法同德国大众公司的1600美元的甲壳虫汽车竞争。第一年仅销了可怜的288辆。稍后,丰田公司将它重新命名为“丰田皇冠”牌,到了1959年,销售情况才有所好转,而这种所谓的“好转”也非常有限,不过聊胜于无罢了。1960年,底特律的美国汽车厂商们推出了新型的小汽车,如“老鹰”、“神勇”、“科威尔”等,以同德国的甲壳虫车抗衡。本就不是他们对手的丰田车夹在中间大遭其殃,不得不向后退缩。当时,丰田公司驻美国办事处的人员从65名中削减了30名,办事处的工作似乎也只限于推销一种“陆地巡逻者”的小型汽车。丰田公司虽然在1964年推出了名叫“泰亚拉”的低档车,美国市场对此的反应却出奇的差。二、重新拟定行销策略“丰田培特”的失败将雄心勃勃的日本人赶回到会议室,丰田公司开始重新思考进入美国市场的对策。当时他们并没有提出一整套进入市场、夺取市场以及保持市场领先地位的系统化综合性行销策略。通过对美国市场的重新认识,丰田汽车再度制定了进入美国的营销策略。(一阶段一:发现市场机会首先,丰田公司必须在搜寻美国市场机会方面下更大的功夫。搜寻机会的关键是在市场细分与比较文化分析的基础上,以更多的精力进行情报的系统化搜集。丰田公司同时在两大领域进行大量的市场研究:就美国经销商与消费者的需求结合其中尚未被满足的部份进行系统分析;对美国市场上的其他外国汽车公司进行研究,找到它们的薄弱环节,并拟定出更为出色的销售与服务策略。丰田公司利用各种渠道进行这项研究工作。除了日本政府提供的信息外,它还通过综合商社、外国人士以及它自己的雇员进行情报搜集工作。丰田公司委托一家美国研究公司对西德大众汽车的车主进行调查,以了解消费者对大众车不满意的地方;丰田公司仔细研究了美国的风俗、习惯、时尚、路况以及消费者们越来越强烈的“追求舒适”的倾向。由此,丰田在美国市场发现了由于时代潮流变化导致的引进汽车生产滞后现象。这是一个机会!而底特律的美国汽车商们还沉浸于自己的成就之中,全然没有意识到自己的统治地位已经遭到了前所未有的挑战。丰田公司发现美国人传统上将汽车与浪漫结合起来,并将它视做地位与个性的象征的趋势正在减弱。越来越多的美国人已经变得较为实际,而汽车也逐渐从一种图腾恢复其交通工具的本来面目。美国人依然沉醉于美国轿车的宽敞、平稳与易于驾驶,但他们正将注意力转移到一些更为实际的焦点,寻找大量降低汽车支出——如购买成本、省油性能、耐久性以及维修方便的途径。丰田公司同样发现由于交通堵塞所引起的挫折感困扰着美国人,他们希望拥有比较容易停车而且能够灵活穿梭于道路之间的小型汽车。这一研究同样表明,西德大众汽车公司的甲壳虫车之所以获得成功,很大程度上要归功于它所建立起来的优异服务中心。通过提供足以信赖的维修,大众汽车公司克服了美国顾客对于外国车售价昂贵、而且零配件经常短缺的恐惧。在归纳整理上述研究成果的基础上,丰田精确地描绘出了人口统计与心理特性一致的目标市场。以精确的市场细分为基础,丰田汽车的工程师研制出了一项正确的产品——一辆俱有美国风味的小型汽车,易于驾驶而且成本低廉。这就是“可乐娜牌汽车”。上述整个过程可以笼统地称作“发现机会”,它包括市场分析和比较文化分析两部分。1、市场分析市场分析的目的在于发现尚未受到满足,或受服务程度不够的市场。研究人员必须对“窗口机会”——需要公司迅速做出反应,否则就会坐失良机的暂时性市场——做出反应。在发现受忽略的产品与需求差距时,日本人也决不会放过任何竞争不激烈的市场机会。这一点与他们的策略哲学相一致。最初,日本人通过对竞争对手所忽略的“角落”进行渗透,避免正面冲突。直到他们有了足够的优势,或者他们对自己有了充分的信心之后,他们才会发动正面攻击。2、比较文化分析在丰田公司的策略性规划中,“发现机会”这一阶段的第二个目标在于从各个不同的角度增强对消费者的认识,并找出公司与目标市场的文化差异。日本人将“了解顾客”奉为自己行动的准则,竭力把握每一个使顾客满意的机会。日本人的所作所为正印证了行销学的根本原则:先指出顾客需要,再予以满足。相比之下,美国的汽车制造商完全没有针对目标市场的意识,也缺乏与此适应的产品发展策略。美国人习惯于大批量生产的原则,竭力将零配件系统化、规格化,大大降低了产品的独特性。(二阶段二:进入市场日本人将情报搜集、发现机会、拟定策略作为一个不断进行的程序并乐此不疲。日本的管理人员在规划与政策评估上所花费的精力是美国人所无法比拟的。这种不断为明天做准备的做法使丰田公司获得了巨大成功。当然,底特律的美国汽车商们未能及时反击也给他们帮了大忙。美国政府于1968年公布了汽车排放标准,引导美国的汽车制造商制造更富有效率的交通工具。通用汽车公司与福特汽车公司并非为了市场竞争,而是了为响应美国政府的号召才开始生产小汽车的。克莱斯勒汽车公司当时对小型汽车还没有任何规划,它对于通用与福特发展小型车的努力感到困惑。当时的美国政府对日益增加的小型汽车进口数量以及由此产生的外贸收支逆差深感忧虑,而克莱斯勒公司认为通用公司与福特公司的做法不过是在政府压力下的被动行为,没有任何积极意义。当时该公司负责财务的副总裁汤姆•克勒就曾公然宣称:“盲目地发展爱国心而置成本因素于不顾的行为是愚蠢的!”美国的汽车巨子们似乎完全没有考虑他们日益增加的库存量。克莱斯勒公司依然保持着汽车销售滑坡之前的乐观生产量,数额过大的库存资金使该公司在1969年损失了两个百分点的市场占有率。克莱斯勒公司以后的总裁约翰·李卡多当时还是负责生产的副总裁,他在记者招待会上却仅以一句“我们就是这样规划的”将该公司96天的库存一笔带过。当时担任通用汽车公司总裁的柯尔从汽车业对市场占有率逐渐后退的趋势中做出的结论却是:“现在比以往任何时候都更需要积极主动的推销员和优秀的管理人才。”到了1971年,购买小型车的趋势已经非常明显了,越来越多迁往郊区的家庭开始购买两部车,消费者对小型车的需求已经开始成为市场的主流。美国的汽车公司仍然没有对这些信息给予足够的重视,它们一如既往地营造着庞大而昂贵的豪华汽车(当时它们称这是“一般型”汽车。美国汽车界对消费者需求的漠视在消费者心中激起了强烈的逆反心理,大量的美国人开始求助于外国汽车公司,而对底特律不屑一顾。当时福特公司负责汽车规划和研究的产品开发部副总裁唐纳德·皮特森注意到:“人们认为我们常常是为改变而改变,也就是非功能性改变。消费者与我们之间出现了信任危机,他们不再相信我们的广告了。这样做的结果,我们所受到的损失,远远大于我们从中获得的好处。”显然,底特律所需要的是更进一步的行动,而不仅仅是“积极推销”。另一方面,日本人根据他们的研究成果,拟定了重返美国市场的综合性行销策略。最初4年的经历已经彻底改变了日本人对行销策略的漠视态度,日本公司几乎所有规划都是针对国外市场——尤其是美国市场的,而日本国内汽车业的迅速发展,也使日本公司从中获得了宝贵的经验。1960年,日本国内市场上的汽车总量不过130万辆,到了1969年,这个数字就上升到了1510万辆。即使在1969年,日本的汽车总产量中也只有45%是轿车,而当时其他西方国家的比例早已超过了90%。进入70年代后,随着轿车需求的持续上升,日本国内的汽车市场更为活跃,这为日本公司的海外行销攻势提供了雄厚的特质基础。1965年似乎是日本小汽车重返美国市场的绝妙时机。随着消费者兴趣的改变,小型汽车的销售前景一片光明:而此时的美国汽车,依然热衷于生产他们所喜爱的大型豪华汽车。丰田公司利用这个机会,迅速填补了市场空白,给美国汽车界留下了无尽的遗憾。它重返美国市场的行销策略,可以用产品、价格、场所、促销这四个方面——即“行销4P”予以描述。1、产品策略日本人的产品策略是建造更小、更好的美国式汽车,只有将产品美国化,才可能为广大美国消费者所接受。丰田公司的新产品“可乐娜”正是这一指导思想的杰作。它的马力、功率是其主要对手大众公司的甲壳虫车的两倍,而且具备了灵活、省油、驾驶方便等小型车的特点。它的外形优美,配备了美国人所喜欢的柔软坐垫、有色玻璃、滚白边的轮胎等,它是唯一完全自动化的进口汽车,几乎没有遗漏任何细节:车内装有扶手,可供手臂较长的人使用,车座也是可移动性的,通过对车座的调整,可以提供更为宽敞的空间。丰田对于汽车销售的一些软性因素如质量、可靠性和可维修性也给予高度重视。无论是进入市场之前或是进入市场之后,日本人都不会放弃持续的市场研究——他们以此解决困难,防患于未然。凭借这一整套产品策略,丰田的“可乐娜”很快就建立起了质量优良的信誉。1969年,每百辆“可乐娜”汽车售出以后,丰田公司所收到的抱怨数是4.5件,到了1973年,这一数字已经降到了每百辆车1.3件。2、定价策略丰田车进入美国市场时,他们所采取的是渗透定价的策略。随着“可乐娜”在美国逐渐站稳脚跟,日本人公司又以边际定价法迅速将价格沿经验曲线下移。“可乐娜”进入美国市场时,它的定价不到2000美元,而丰田公司随后引入美国的“可乐拉”牌汽车的定价则降低到1800美元。这种攻击性的定价方式再加上低廉的维修成本,使丰田公司迅速赢得了质量优良,经济实惠的形象。显然。丰田公司是以低价格为法宝,同大众展开正面决斗。3、销售场所丰田公司根据市场研究和详细的竞争分析精心选择销售地点。它和日产公司不约而同地将它们的销售与完善的服务及零配件供应能力结合起来。“可乐娜”于1965年在美国市场正式推出之时,丰田在美国已经拥有了384家经销商以及价值3000万美元的零件库存,它的准备工作非常充分。在进行任何行销攻势之前,丰田公司一定会在营业地区建立服务中心,以保障给行销以强有力的支援。丰田公司最初在美国选定的突破口是靠近太平洋的洛杉矶、旧金山、西雅图和波特兰四个城市。一旦在美国建立起桥头堡,它就立刻以此展开辐射式的扩散。这种做法能够集中销售火力,对行销活动予以充分的监督;同时,这种稳扎稳打的做法能够在进军下一地点之前对本地区进行彻底的扫荡,从而收到先声夺人之效;此外,对销售场所的精心选择也有利于迅速找到自己的缺点,并立刻