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IE基础知识培训八大浪费介绍线平衡改善介绍SMED-快速换模介绍本次培训主要分3个方面八大浪费介绍1.何谓浪费2.浪费的种类3.“七大浪费”之详介4.消除浪费的做法消除“七大浪费”5.浪费的实例内容介绍何谓浪费：不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除.一.何谓浪费1.生产过剩的浪费2.等待的浪费3.搬运的浪费4.过度加工的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.制造不良的浪费二.浪费的种类三.“七大浪费”之详介——1.制造过多的浪费无法保证可卖出的产品做了太多。——浪费的源头表现形式浪费的原因浪费实例1.物流阻塞2.库存、在制品增加3.产品积压造成不良发生4.资金回转率低5.材料、零件过早取得6.影响计划弹性及生产系统的适应能力1.只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处2.会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题3.会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大4.会产生搬运、堆积的浪费5.使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费注意：•生产速度快并不代表效率高•设备余力并非一定是埋没成本•生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员三.“七大浪费”之详介——1.制造过多的浪费No.产生浪费的原因对策方案1担心机械设备发生故障、生产不正常或缺勤而过多生产对设备进行有计划的预防保全、维修,对作业者进行多能工化培训2为了适应后工序领取的不均衡后工序根据需要均衡领取3按销售速度生产的意识淡薄按标准作业只生产后工序领走的产品及数量4错误地提高运转率和表面生产效率把目光放在真正提高生产效率上，不刻意追求运转率5认为停止生产线运转是一种罪恶允许停线按需生产。停线时，可以进行5S、维护设备、多能工训练，不能闲着浪费时间6作业者过多，设备过多调走多余人员，生产线能且只能生产需要量7设备布局造成成批生产、转运排成“一个流”生产线8换产时间长不得不成批生产缩短换产时间，推行小批量生产双手均未抓到及摸到东西的时间表现形式：•自动机器操作中，人员的“闲视”等待•作业充实度不够的等待•设备故障、材料不良的等待•生产安排不当的人员等待•上下工程间未衍接好造成的工程间的等待材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业三.“七大浪费”之详介——2.等待的浪费不必要的等待生产停工损失费造成引发人件费设备折旧费能源消耗费厂房折旧费市场损失费原因：注意：对策：•生产线布置不当，物流混乱•设备配置、保养不当•生产计划安排不当•工序生产能力不平衡•材料未及时到位•管理控制点数过多•品质不良•采用均衡化生产•制品别配置—一个流生产•防误措施•自动化及设备保养加强•实施目视管理•加强进料控制•自动化不要闲置人员•供需及时化•作管理点数削减三.“七大浪费”之详介——2.等待的浪费不必要的移动及把东西暂放在一旁表现形式：•搬运距离很远的地方，小批量的运输•主副线中的搬运•出入库次数多的搬运•破损、刮痕的发生不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等三.“七大浪费”之详介——3.搬运的浪费不必要的搬运生产物流费损失造成引发物流人员人件费物流设备折旧、修理费搬运燃料动力费生产指示信息费原因：对策：注意：•生产线配置不当•未均衡化生产•坐姿作业•设立了固定的半成品放置区•生产计划安排不当•U型设备配置•一个流生产方式•站立作业•避免重新堆积、重新包装•工作预置的废除•生产线直接化•观念上不能有半成品放置区•人性考虑并非坐姿才可以三.“七大浪费”之详介——3.搬运的浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费表现形式：•在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费•冲床作业上重复的试模，不必要的动作•成型后去毛头，加工的浪费•钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费•最终工序的修正动作原本不必要的工程或作业被当成必要三.“七大浪费”之详介——4.加工上的浪费不必要的加工制造加工费用损失造成直接人员人件费设备折旧修理费机物辅料消耗费厂房折旧修理费引发原因：对策：注意：•工程顺序检讨不足•作业内容与工艺检讨不足•模夹治具不良•标准化不彻底•材料未检讨•工程设计适正化•作业内容的修正•治具改善及自动化•标准作业的贯彻•VA/VE的推进•设计FMEA的确实推进•了解同行的技术发展•公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善三.“七大浪费”之详介——4.加工上的浪费不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存表现形式：•不良品存在库房内待修•设备能力不足所造成的安全库存•换线时间太长造成次大批量生产的浪费•采购过多的物料变库存材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品三.“七大浪费”之详介——5.库存的浪费不必要的在库生产物流费用损失造成存储管理费存储设备折旧费仓库折旧费仓储区域能源费资金利息引发过多的库存会造成的浪费:•产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作•使先进先出的作业困难•损失利息及管理费用•物品之价值会减低，变成呆滞品•占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费•造成无形的浪费三.“七大浪费”之详介——5.库存的浪费过多的库存会隐藏的问题点:•没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化•设备能力及人员需求的误判•对场地需求的判断错误•产品品质变差的可能性•容易出现呆滞物料三.“七大浪费”之详介——5.库存的浪费原因：对策：注意：•视库存为当然•设备配置不当或设备能力差•大批量生产，重视稼动•物流混乱,呆滞物品未及时处理•提早生产•无计划生产•客户需求信息未了解清楚•库存意识的改革•U型设备配置•均衡化生产•生产流程调整顺畅•看板管理的贯彻•快速换线换模•生产计划安排考虑库存消化•库存是万恶之源•管理点数削减降低安全库存•消除生产风险降低安全库存三.“七大浪费”之详介——5.库存的浪费额外动作的浪费表现形式：•工作时的换手作业•未倒角之产品造成不易装配的浪费•小零件组合时，握持压住的浪费•动作顺序不当造成动作重复的浪费•寻找的浪费不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作三.“七大浪费”之详介——6.动作的浪费不必要的动作直接人员人件费引发原因：对策：注意：•作业流程配置不当•无教育训练•设定的作业标准不合理•一个流生产方式的编成•生产线U型配置•标准作业之落实•动作经济原则的贯彻•加强教育培训与动作训练•补助动作的消除•运用四大经济原则•作业标准三.“七大浪费”之详介——6.动作的浪费制造不良品所损失的浪费，越做损失越大表现形式：•因作业不熟练所造成的不良•因不良而修整时所造成的浪费•因不良造成人员及工程增多的浪费•材料费增加材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等三.“七大浪费”之详介——7.做出不良的浪费生产了翻修品或残次品原材料费损失引起制造加工费损失引起购入价格损失供应物流费用直接人员人件费设备折旧费不良品损失费厂房折旧修理费机物辅料消耗费造成原因：对策：注意：•标准作业欠缺•过分要求品质•人员技能欠缺•品质控制点设定错误•认为可整修而做出不良•检查方法、基准等不完备•设备、模夹治具造成的不良•自动化、标准作业•防误装置•在工程内做出品质保证“三不政策”•一个流的生产方式•品保制度的确立及运行•定期的设备、模治具保养•持续开展“5S活动”•能回收重做的不良•能修理的不良•误判的不良三.“七大浪费”之详介——7.做出不良的浪费表现形式：原因：对策：•文件或信息放在桌上或在电脑内等待决策或签字•因安排不当造成项目进程过长•做了没有价值的事情•没有详细的计划安排•作业手续太复杂•重复劳动多•拖延、打扰和精力不集中•不要推迟进行对你不合意的工作•要有详细的工作计划，并分解成许多可操作的小任务，采取“分而治之”的方法•利用科技的力量来提升效率•去除不必要的重复劳动，精简作业流程此浪费在服务行业较普遍，只要消除此浪费，可提高效率，以及顾客满意度，且不需花费任何成本三.“七大浪费”之详介——８.时间的浪费持有的心态:到处都存在浪费;肯定会有更好的方法如何发现浪费:1.运用点检表方式2.运用5Why原则3.运用时间分析手法4.运用动作经济原则5.“三现五原则”四.消除浪费的方法现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2.原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.每天的不良是否超出标准制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。找出浪费四.消除浪费的方法现场管理的5项金科玉律1.当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生四.消除浪费的方法三现五原则1.A.发生状况现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.把握事实对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2.A.查明原因连续问五个“Why”的分析2.B.查明原因发生的途径、问题再现试验、WhyWhy分析3.适当的对策对策内容、效果预测、PPA4.确认效果确认对策的实绩效果5.对源头的反馈需要落实到体制、组织或标准化的内容五原则：三现：现场现物现状四.消除浪费的方法线平衡改善介绍29平衡相关的概念12109119.55678910111213A1A2A3A4A5工作站工时(s)在制品多的地方耗时多的地方常造成紧急的地方常造成浪费的地方容易出错的地方有异常的地方您认为有不对劲的地方瓶颈的地方产出的速度取决于时间最长的工站,称之瓶颈。概念1:平衡率是用于衡量流程中各工站节拍符合度的一个综合比值.各工位CT之和平衡率=————————————————————100%瓶颈时间工位数不平衡率=1-平衡率9.5+12+10+9+11平衡率=———————100%=86%12×530平衡相关的概念平衡损失=(总工时-单件标准时间)×设定产能平衡损失=[12×5-(9.5+12+10+9+11)]×10000=85000Sec=23.6Hr12109112.52319.55678910111213A1A2A3A4A5工作站工时(s)概念2:平衡损失是指由于生产线不平衡造成的等待现象所造成的工时损失．平衡损失=(瓶颈总工时-各工位CT之和)×设定产能平衡损失31平衡率与管理水平的关系平衡率与管理水平1.平衡率在60-70%,基本上没有管理改善,存在很大的改善空间.2.平衡率在70-80%,处于低水平的控制状态,存在管理和技术问题.3.平衡率在80-85%,生产管理人员已尽职责,但还有改进空间.4.平衡率在85%以上,管理和IE技术处于较高的状态.32生产线平衡的目的※平均分配产线作业员的劳动时间,减少等待时间.提高附加价值的比例.※平均分配产线作业员的劳动时间,减少你追我赶的现象,减少在制品.※平均分配产线作业员的劳动时间,减少员工的不满情绪,振作士气.※提高人员的利用率,减少不必要的人员,减少使用面积.33提高生产线平衡率的步驟预估或测量各站工时根据测量结果找出瓶颈站计算改善前平衡率实施新的流程一、二、三、调整各站动作四、五、重新测量各站工时计算改善后平衡率标准化六、七、八、34生产线平衡的改善方向工装改进设备效率提升作业技能提升调整作业人员改善方向作业重排3513131312.55678910111213A1A2A3A41.运用各种改善手法取消瓶颈工站部分动作，降低瓶颈工站的工时提高生产线平衡的方法12109119.55678910111213A1A2A3A4A5工作站工时(s)2.合并部分工作站12109119.556