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1机密-仅供公司内部使用采购培训教材——商品管理2机密-仅供公司内部使用目录采购相关指标常用名词及公式品类管理1、品类的定义2、品类角色的定位3、品类评估4、品类评估表5、品类策略6、品类战术7、品类管理的实施六大库存异常主要业务流程3机密-仅供公司内部使用采购相关指标1、销售额指标2、毛利率指标3、新商品引进成功率指标4、库存周转天数指标5、满足率指标6、营业外收入指标7、商品动销率指标8、商品淘汰率指标一、采购相关指标4机密-仅供公司内部使用二、常用名词及公式SKU定义:保存库存控制的最小可用单位，产品统一编号的简称。例如：单听销售的可口可乐是一个SKU，而整扎销售的可口可乐又是一个SKU；这两个单品在库存管理和销售是不一样的。SKU的三个基本概念：品项、编码、单位5机密-仅供公司内部使用KPIKPI是指关键业绩指标，用于分析出重点品种。单品重要度=销量占比*30%+销额占比*40%+毛利额占比*30%注：权重可以根据分析时的侧重点作相应的调整。二、常用名词及公式6机密-仅供公司内部使用贡献度2、类别毛利的贡献度:类别毛利的贡献度＝销售额占比×毛利率，贡献度比值相对愈大，表示重要性愈高。二、常用名词及公式7机密-仅供公司内部使用二、常用名词及公式库存监控指标1、平均库存=（期初库存+期末库存）/2=每日库存之和/天数2、周转率＝销售成本额÷平均库存额；3、库存周转次数=移动月销售成本额/移动月平均库存额4、库存周转天数=30（365）/库存周转次8机密-仅供公司内部使用三、品类管理一个过程：一个由供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，专注于实现消费者价值，最终提高企业经营业绩。目标：满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利。9机密-仅供公司内部使用品类管理是...商品（分类）多少数量（后勤/分类）什么价格（价格）在哪家店（分类/后勤）占多大空间（分类/空间）什么位置（空间）有什么样的支持（促销/广告)三、品类管理10机密-仅供公司内部使用三、品类管理品类:一组被消费者了解为可以相互关联的,可以管理的,特定的商品的组合。一个确定品类的商品组成和品类的结构分类的过程是品类管理非常困难和非常重要的第一个步骤。品类管理的过程：品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾11机密-仅供公司内部使用品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾三、品类管理确定一个品类在门店所有品类中扮演的角色.品类管理的过程12机密-仅供公司内部使用三、品类管理品类角色的定位目标品类：对目标顾客具有独一无二的价值；如抗菌消炎类、心脑血管类、糖尿病类等常规品类：重要但并不具有高度的敏感性。如中药花茶等场合性/季节性品类：对门店形象很重要,但消费者只是偶然季节性品类消费如防冻、防暑类的商品；便利性品类：带给消费者每日便利；如药店经营的日化、小食品类等13机密-仅供公司内部使用不同的品类因为其品类角色的不同，应采取不同的品类战术:药店A与商场B相隔很近，商品B超市婴儿用品非常丰富，是其目标性品类之一。某一天，B卖场纸尿裤大幅度降价，药店A快速跟进。B卖场销量大增，但A药店不仅生意没有增长，还损失了不少利润。这是一个典型的用便利性品类与目标性品类竞争的例子。三、品类管理14机密-仅供公司内部使用三、品类管理如何进行品类角色定位方法：商品线规划15机密-仅供公司内部使用商品线规划的必要性1、目前各省公司商品经营目录混乱；2、缓解门店商品同质化现象，通用商品结构优化，提升核心商品的销售；3、根据市场需求和功能主治，确定弱势通用名的类型，减少门店陈列资源的浪费；4、由于请货、长期缺货等因素，造成商品丢失，导致一些常规通用名的缺失，无法满足顾客需求；三、品类管理16机密-仅供公司内部使用商品规划思路“A”---所有门店必备商品；“B”---超级大店、大店、中店经营商品“C”---超级大店、大店经营商品，“D”---超级大店经营商品“X”---备选商品“S”---清场“淘汰标识”—以系统内“是否淘汰”判定；三、品类管理17机密-仅供公司内部使用关键数据指标1、单品在中类中的KPI值=销售数量占比*0.3+销售金额占比*0.35+销售毛利占比*0.35;（体现单品的贡献度）2、经营集中度：有库存门店数（或有销售门店数）/省公司总门店数；（体现单品的现有分布情况）3、通用名分类（体现通用名的市场需求）4、近三个月单品分别在各店型的销售金额占比三、品类管理18机密-仅供公司内部使用商品定位步骤（中西成药类）1、初步确定A类的原则：第一步：战略+统采毛利第二步：单品综合KPI值小于80%，且经营集中度高于80%的品种；第三步：强势通用名且单品综合KPI小于80%的品种；第四步：考虑品牌性、价格带、三级市场、病种需要等因素，将部分弱势通用名列入A类；2、根据各店型的销售占比及品牌性，确定Ｂ、C、D、X类三、品类管理19机密-仅供公司内部使用商品定位的原则（中药类）1、中药饮片分类原则:以满足常规处方配方原则,参考中药斗谱确定；2、中药小包装的分类原则:根据通用名及单品的销售情况确定；3、中药贵细定位为X类；三、品类管理20机密-仅供公司内部使用商品分类的原则（食品、日化、器械类）1、分类：按大类、品牌、通用名进行分类，如3类的大类分成：便利食品、、软胶囊、休闲食品、无糖食品、母婴专柜品种、饮料类、其他类等；2、对各品牌进行定位：通过分析品牌在大类中的KPI值，确定A类品牌；3、对品牌下的通用名进行定位：确定A类品牌下的A类通用名；4、专柜品种定为X类。三、品类管理21机密-仅供公司内部使用商品规划步骤1、对省公司商品进行定位；2、根据定位梳理门店目录；3、确定门店正常请货目录；4、店型必备商品的在库率考核。三、品类管理22机密-仅供公司内部使用流程1、商品管理权限划分：取消门店增加资料、商品状态维护权限；2、请货目录：部门经营商品3、门店新品申请流程：门店提交《门店新品审批表》—总部审批——系统处理—门店请货；4、门店淘汰申请流程：门店提交《门店淘汰申请表》—总部审批——系统处理—库存处理。三、品类管理23机密-仅供公司内部使用附表店淘汰申请表申请日期商品编码品名规格产地经营类别零售价淘汰原因三个月销售数量替代品编码替代品名替代规格替代厂家经营类别零售价营运部审核店新品申请表申请日期编码品名规格产地申请原因替代品编码营运部审核备注三、品类管理24机密-仅供公司内部使用品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾三、品类管理品类管理的过程分析整个品类评估消费者：背景、购物习惯市场分析：市场份额、市场差距、趋势货架空间/品种价格促销竞争者25机密-仅供公司内部使用新品引进1、满足商圈顾客的需求；2、符合商品结构的要求；3、符合品类角色定位，填补病种需求空白；4、高周转、高销售额、高购买频率的商品；5、商品的品牌性：6、填补空白价格带；7、竞争对手的因素：人无我有、人有我优；8、一进一出原则。三、品类管理26机密-仅供公司内部使用新品评估的重要性一、了解新品滞销的原因，及时调整营销方案、价格或陈列，提升新品的商品表现力；二、跟踪新品在各店型的销售情况，确定其商品定位；三、及时在门店间调剂，杜绝以往到效期才关注库存处理的现象；四、平衡门店之间的库存分布，加速商品周转；五、有利于发掘供应商的资源。三、品类管理27机密-仅供公司内部使用新品评估步骤一、确定新品评估的指标及计算方法；二、建立新品评估的标准；根据各项指标数据，确定新品进入A类、跳级、降级、延长试销期、淘汰等标准；三、评估后的库存处理。三、品类管理28机密-仅供公司内部使用四、商品线梳理淘汰品种的确定通过定期的商品集中度规划，对除试销期新品外的商品进行商品定位的确定，最终确定淘汰商品，淘汰商品的确定原则如下：1、已有同价格带且稳定供应的战略与统采毛利替代的地采品种；2、销售较差，有同类商品可进行替代的品种；3、进价或售价虚高，性价比较同类商品低的品种；4、同通用名商品过度重复或价格带重复；5、厂家停产、换规格、国家已明令停止销售的品种。三、品类管理29机密-仅供公司内部使用三、品类管理淘汰品种的确定如某公司的克拉霉素分散片的淘汰确定：品名规格厂家单位零售价进价毛利率经营类别销售数量商品定位克拉霉素分散片250mg*6片厦门金日盒18.56.465.7%统采毛利1736A克拉霉素分散片0.125g*6片广东康美盒16.09.640.0%地采毛利254B克拉霉素分散片125mg*6片扬子江盒17.815.811.2%地采补充50T30机密-仅供公司内部使用品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾三、品类管理品类管理的过程制定评估表格以反映品类的角色和品类的评估.31机密-仅供公司内部使用三、品类管理商品评估表商品评估表格式.xls32机密-仅供公司内部使用品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾三、品类管理品类管理的过程制定相应的策略以满足品类的角色并达到评估的目标.33机密-仅供公司内部使用商品深、宽度策略—要解决的问题单品越多越好吗？单品增加了，该品类销售增加了吗？增加的新品是提升了整个品类的销售额还是蚕食了原有单品的市场份额？三、品类管理34机密-仅供公司内部使用商品深、宽度策略商品宽度：丰富性，中类多，功能多商品深度：中类中小分类多，单品多，同类中具可选择性纵深发展三、品类管理35机密-仅供公司内部使用品类规划要求：宜宽不宜深吸引顾客完成一站式购物为中心商品宽度比商品深度重要！！业态与商品结构组合的基本原则品类规划要求：宜深不宜宽吸引顾客目标性满足常规病种需求商品深度比商品宽度重要！！大卖场社区店三、品类管理36机密-仅供公司内部使用商品深、宽度策略——商品深度的确定原则是否属于目标性品类；是否属于需要强化的差异化商品群是否满足目标顾客的消费习惯（该品牌的价格、规格）是否符合价格带体系（高、中、低）：是否出现价格线零碎，影响了顾客选择；是否符合有效的品类管理的原则：品种有效控制与优化。过多过杂，造成单品销量少，供应商支持配合力度差，人员、面积、费用、损耗大；考核问题：由于要实际营业外收入，使得可能引进不符合品类定位的品种；三、品类管理37机密-仅供公司内部使用商品深、宽度策略——商品宽度的确定原则竞争的差异性如：人无我有的品类（战略、贴牌品种）；是否满足了某个病种或某类顾客的需求；如：特门品种、特定医院品种等是否与其他商品拥有关联性：如：无糖食品与糖尿病用药是否符合卖场发展模式；如：药店的多元化发展是否具备该类业态的特定商品；如：大型医疗器械、助听器等。三、品类管理38机密-仅供公司内部使用营业外收入考核超过对销售的评估未掌握商品结构核心要求宽度/深度宽度重要性/深度重要性在品类规划中的运用：在某小分类品项受一定限制的情况下，拉开价格带空间，间距过小不会增加商品深度只会增加顾客的迷惑从而降低对顾客的吸引力商品深、宽度策略——品类失衡的主要原因三、品类管理39机密-仅供公司内部使用商品深、宽度策略——价格带选择法价格带定义：同一品类中价格的区间。标准：在一个小分类中至少有一个超低价位单品，该商品为同通名中最便宜的商品并有合理的品质。中间价位的占50%以上，高价位商品占20%以下如：某门店“阿莫西林胶囊”的价格带分布品名厂家售价毛利率阿莫西林胶囊华北制药集团2.9415.6%阿莫西林胶囊长春海外制药4.2634.3%阿莫西林胶囊广州白云山制药4.60-1.2%阿莫西林胶囊广东康美药业8.4824.5%阿莫西林胶囊先声药业9.7021.6%阿莫西林胶囊昆明贝克诺顿12.5017.6%阿莫西林胶囊香港澳美制药厂12.682.2%阿莫西林胶囊珠海联邦制药21.341.8%阿莫西林胶囊哈药集团制药总厂21.4257.9%三、品类管理40机密-仅供公