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1二零零九年三月无锡江南电缆有限公司人力资源管理咨询诊断报告无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》2重要说明：本报告是基于华彩咨询对江南电缆的内部访谈、问卷调查、内部资料审阅和外部调研，提出的初步分析，是为阶段性汇报，所有建议和评论均非华彩咨询的最终结论。此报告是为华彩咨询和江南电缆的机密文件，仅供客户内部使用。未经华彩咨询和江南电缆双方共同的书面许可，其它任何组织和个人都不得擅自传阅、引用或复制。如果您对本诊断报告有任何疑问，请与华彩项目咨询组联系。无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》3前言：通过本次诊断，华彩咨询更加客观、深入地认识到江缆公司目前在发展中遇到的问题和亟待解决的矛盾。发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助公司认识到问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，确保江缆公司在新的发展阶段能够把握机遇，为实现自身的使命和战略目标奠定基础。此次诊断，是以江缆公司人力资源管理体系为核心而进行的一次全面的诊断，因此提出的诊断范围可能超出了咨询合同中所界定的范畴。对属于约定范围内的事项本文将从问题的表象、问题的剖析和问题的解决思路三个方面进行阐述。对于范围以外的重点事项，华彩公司将通过其它方式向公司高层管理者提出。此次报告仅就诊断出来的问题方面提出解决思路的框架，具体的解决方案，将在下一阶段的工作报告种予以详尽阐述。无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》4目录一、企业诊断概述二、公司组织职能设置部分诊断三、公司人力资源管理部分诊断无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》5目录一、企业诊断概述二、公司组织职能设置部分诊断三、公司人力资源管理部分诊断无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》6诊断的作用：企业在发展进程中，一定会受到内、外因素的影响和制约，只有科学、合理地利用好各种相关因素，企业才能不断地、良好地向前发展。企业诊断的定期进行，可以帮助企业高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据诊断结果随时进行调整和处理。企业发展解决问题出现问题问题呈现问题剖析企业调研提出建议根源追溯无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》7诊断的目的：总结公司过去的成功“基因”，验证它们在新形势下的生命力；深入分析公司治理现状；检验企业现有业务和管理的科学性、合理性；深入分析公司组织结构现状，以及其对企业未来发展的支撑能力；深入分析公司人力资源管理体系现状，以及其对企业未来发展的支撑能力；对公司进行全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持。无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》8诊断的方法：•报告撰写•报告演示4报告演示•内部资料收集、文本资料核查•管理人员访谈调查•问卷调查1内部调查•市场总体调研•行业参照调研取证•经销商调研2外部环境调查•资料的整理•发现问题表象、根源挖掘•问题原因汇总，提炼、升华3资料的整理分析和整合•结果总结•工作方式总结5阶段总结无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》9本次诊断说明：在过去的3周内，华彩咨询项目组集中访问了江缆公司9位高层管理人员和38位中层管理人员。同时，华彩咨询项目组设计的人力资源管理调查问卷共分发134份，收回116份，作废问卷2份，有效问卷114份，有效率为83.8%。作废问卷的主要问题是：答卷者态度不够端正，问卷填写几乎都是空白。未能回收的问卷主要集中于生产处各车间以及运管处。无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》10学历分布中专及以下55%研究生0%本科6%大专39%被调查者的学历：1）中专及以下2）大专3）本科4）研究生职称分布初级职称及以下74%高级职称4%中级职称22%被调查者的职称：1）初级职称及以下2）中级职称3）高级职称本次诊断，被调查者的基本情况：无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》11工龄分布6～10年32%11～15年13%16年以上15%5年以下40%被调查者的工龄：1）5年以下2）6~10年3）11~15年4）16年以上年龄分布18～25岁10%30～40岁32%40～50岁14%50岁以上10%25～30岁34%被调查者的年龄：1）18~252）25~303）30~404）40~505）50以上本次诊断，被调查者的基本情况：(续)无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》12目录一、企业诊断概述二、公司组织职能设置部分诊断三、公司人力资源管理部分诊断无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》13问题呈现：通过对江缆公司组织结构的初步梳理，华彩咨询项目组认为江缆公司目前组织结构是一种典型的职能型组织结构。因此江缆公司的组织结构明显具有职能型组织结构的优点和固有的弊端。江缆公司高层领导在公司二十多年的发展过程中，形成了事事亲历亲为、统抓统管的工作风格。这种工作方式虽然保证了公司二十多年的持续快速发展，但是也在一定程度上限制了中层管理者发挥应有的职能和专长，造成了中层管理层的真空。江缆公司目前的组织机构设置极其不合理，因人设岗、因人编制的现象很严重，不符合科学化、现代化企业管理的需求。江缆公司执行部门的编制十分庞大，一些职能板块被人为性的分口切开，增加了横向沟通的跨度、降低了工作的时效性、增加了企业管理成本。无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》14问题呈现（续）：工作制度化、程序化程度很低。大部分被调查者认为他们是按照自己的习惯或者按照领导的要求在做事，而不是按照制度或程序规定做事情。在实际调查中，内部员工普遍反应公司内部存在着多头管理、越级领导、越级呈报问题。部门职责与部门权限严重不对称，有权无责、有责无权。江缆公司目前的组织结构，形式上是职能型的，但是子阿实际运作中又存在着大量的直线式管理。华彩咨询项目组将针对江缆公司“职能组织、直线管理”的现状，并基于对江缆公司企业发展战略、企业治理、组织规模、目前组织设置、目前组织权责分配以及人员配置的思考，提出江缆公司的组织结构优化设计方案。无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》15公司组织现状：技术副总质管处质检处外经处招投标办电缆研究所总师办测试中心技术处顾问政策研究室档案处总工程师营销副总营销副总常务副总营销服务处销售处法制办运管处IT中心成品仓库行政秘书处企划处安保处总务处行政副总劳保用品库电缆盘车间废品库医务室食堂财务副总审计处财务处生产副总人事处设备处计划处生产处供应处电缆二车间电缆一车间塑线车间裸线车间橡缆车间拉丝车间橡塑车间辐照中心机电车间化工仓库原材料仓库五金仓库总经理助理总经理股东大会董事长无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》16营销组织体系分析成品库法制办销售处营销服务处运管处IT中心营销副总营销副总常务副总常务副总和两个营销副总之间，虽有明确的文件规定：营销副总是协助常务副总开展营销管理工作，但实际是三者在营销管理上没有明确的权责分工，谁都有营销的最终决定权IT中心是职能服务机构，属于公司行政管理的范畴，但由于是原来领导分管而自动带到了营销系统里，典型的因人设岗、因人划分职能的实例。法制办是职能服务机构，不仅要承担销售事务的法律咨询，还应承担整个公司所有层面的法律咨询和支持，不应该放置于营销体系。另外，法制办还承担部分应收款项的催收和管理工作，似乎不太恰当。其它判断：•没有建立完善的客户管理系统，现有的客户基本都掌握在各地经销商或销售代表手里；•成品库是公司的产品仓库，放在销售处下进行管理并不合适；•销售处和营销服务处的职责分工有待于进一步明确无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》17其它判断：•统计人员的行政管理和业务指导不明确。•人力资源管理处于最初级阶段，目前只是在做一些事务性的工作，名称还是“人事处”，归口管理者为“生产副总”。生产组织体系分析生产副总设备处人事处计划处供应处生产处电缆二车间电缆一车间塑线车间裸线车间橡缆车间拉丝车间橡塑车间辐照中心机电车间原材料仓库五金仓库人事处是公司职能服务机构，属于公司人事行政管理的范畴，放在生产系统里不利于发挥其人力资源管理的战略性作用，严重的错位。原材料仓库、化工仓库和五金仓库隶属于供应处，严重违反了企业管理的基本原则，缺乏必要的监控机制设备处对机电车间的汇报、管理关系界定尚不够明确，机电车间直接向副总进行工作汇报，典型的越级呈报。计划处新从生产处分离成立，其管理、协调、统筹安排等职能急需加强。化工仓库无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》18技术组织体系分析技术副总质管处质检处外经处招投标办电缆研究所总师办测试中心技术处总工程师文件规定总工程师是协助生产和技术副总工作，但如何协助工作没有明确界定，造成实际工作的较多困惑总工程师和技术副总的职级相同，总工程师兼任总师办主任，但总师办又直接向技术副总负责，角色有点混乱招投标办和外经办的工作更多的是公司营销活动的职能范畴，工作开展过程中只是需要技术部门的支持和配合计划处新从生产处分离成立，其全面性的质量和质量体系保证能急需加强。无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》19行政组织体系分析行政秘书处企划处安保处总务处行政副总劳保用品库电缆盘车间废线库医务室食堂企划处的职能作用发挥还较为有限，需进一步完善、加强其职能作用电缆盘车间属于生产为公司产品配套的承载物，应属于生产范畴，放在总务里不利于控制成本、充分发挥其积极作用。责权划分尚不够清晰，对小车班的管理难以到位；与其它几个处级部门不能进行清晰的工作划分。劳保用品库主要是为生产系统提供劳保用品，最好不要归属于总务处。同理，废线库存放的不是简单的“废品”，而是有很高价值的废材料、废产品，不能随意处置。无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》20顾问、财务组织体系分析财务管理体系内的岗位责任体系有待于明确和规范化档案室应当属于公司的行政管理范畴顾问政策研究室档案处审计处财务处财务副总审计处缺乏对公司内部的审计，审计处不应当承担财务复核的工作无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》21综合判定：“大企业病”，职能部门繁多，中层管理干部林立；职能分工过细，给企业的横向沟通造成的很大的障碍，降低了工作效率，增加了管理成本；纵向管理方面，严重存在着越级管理、越级呈报的现象；部门之间职责界定不明确，推诿扯皮；因人设岗、因人编制现象比较普遍；现有的职责体系中有较多的协管和协助某某工作之类，但如何协助没有明确界定，造成实际开展工作的较多困惑。无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》22•成立两个委员会：薪酬考核委员会、企业发展委员会；•成立两个本部：营销本部、生产本部；•成立两个中心：行政管理中心、财务中心。改善思路:•相同责任体系的职能部门放在一个中心下进行管理；•规范部门名称，清晰界定各部门的职责体系，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠；•加强公司的薪酬和绩效管理，成立薪酬考核委员会；•注重公司的长远、可持续发展，成立企业发展委员会；•为提高运营管理效率、突出核心职能，成立两个本部：营销本部、生产本部；成立两个中心：行政管理中心、财务中心。无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》23目录一、企业诊断概述二、公司组织职能设置部分诊断三、公司人力资源管理部分诊断无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》24三、公司人力资源管理部分诊断3.1总体判断3.2人力资源战略3.3人力资源规划3.4工作分析3.5员工招聘3.6员工培训3.7绩效管理3.8薪酬管理3.9员工发展管理3.10企业文化3.11诊断小结无锡江南电缆有限公司《人力资源管理咨询诊断报告》25人力资源管理严重滞后，造成很多子体系空白或错位；人力资源体系的不健全、不合理对企业人才的引进、开发和稳定造成了负面影响；绩效管理和薪酬管理最为薄弱，必须尽快建立与实施。人力资源战略与规划员工发展管理工作分析绩效管理员工招聘与选拔员工培训与开发薪酬与激励管理考勤管理人事档案劳动合同管理3.1总