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《企业战略管理》四川教育学院工商管理系2007年3月第一章战略管理概论•基本要求：重点掌握战略管理的本质、概念、特点、作用；战略管理过程和系统，了解战略管理理论的演进以及战略管理者一、战略的基本概念•1、战略•战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。2、战略结构公司战略经营战略职能战略3、战略经营单位的标准有具体任务；有自己的市场；有相对独立性；经营者能全权控制其活动二、什么是战略管理•1、战略管理的定义•企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。2、战略管理的本质是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论是企业高层管理人员最重要的活动目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展3、战略管理的特点战略管理具有全局性战略管理的主体是企业高层管理人员战略管理涉及企业大量资源配置问题战略管理具有长远性战略管理需要考虑企业外部环境中诸多因素4、战略管理的作用确定公司发展方向，增强外部环境的适应性日常经营活动的纲领利用企业资源，发挥协调作用增强创新意识5、战略管理理论的演进科学管理阶段长期规划阶段战略规划阶段（阅读“附读文献：企业战略管理主要学派简介”）三、战略管理的执行•1、战略管理过程•战略分析•战略制定•战略实施2、战略管理系统影响战略管理系统设计的因素战略管理系统设计的模式3、战略管理者战略管理者的构成战略管理中责任的分配第二章企业外部环境分析•基本要求：重点掌握波特的五种竞争力量模型以及竞争对手分析，理解外部环境的主要层面以及宏观环境分析，了解战略集团、市场信号辨识一、外部环境概述•外部环境的分类•外部环境的特点•外部环境的度量•环境分析的步骤二、宏观环境因素分析•环境分析中的宏观分析方法——PEST分析•P－political•E－economic•S－social•T－technological三、产业竞争性分析•在《竞争战略》中，波特为分析影响行业利润的经济因素提供了便利的框架。波特的主要创新是把这些因素分为五种主要力量。五种力量（Five-Forces）的分析，系统而全面地应用了经济工具来对行业进行彻底的分析。1、潜在进入者（1）可能的进入者和进入方式（2）进入障碍规模经济产品差异化资金需求转换成本分销渠道其他2、产业竞争对手（1）现有竞争者之间的竞争强度（2）竞争对手分析3、替代品的威胁（1）辨别替代品（2）替代的经济性：替代的威胁主要取决于三个因素（3）替代和防替代战略4、供应商讨价还价能力5、购买商讨价还价能力四、产业内部结构分析—战略集团•1、什么是战略集团•2、影响战略集团竞争强度的因素•战略集团间的市场相互牵连度•战略集团的数量及相对规模•战略集团建立的产品差别化•各集团战略的差异五、市场信号辩识第三章企业内部环境分析•基本要求：重点掌握企业核心能力分析和价值链分析，掌握企业财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、文化分析的各种技术；了解企业资源的分类一、企业的资源分析•1、企业的资源分类•2、企业资源分析过程二、企业能力分析•财务能力分析•营销能力分析•生产管理能力分析•组织效能分析•企业文化分析三、企业核心能力分析•1、企业核心能力的概念•普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（G.Hamel）认为，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。2、企业核心能力的判断标准•有价值的能力•独特的能力•难于模仿的能力•不可替代的能力3、企业核心能力分析的内容•主营业务分析•核心产品分析•核心能力分析四、企业内部环境分析的方法1、经验效益2、价值链分析法第四章企业使命与战略目标•基本要求：重点掌握企业使命的表述方法和战略目标的设定方法和技术一、企业使命•1、企业哲学•通常由处理企业经营过程中各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。•2、企业宗旨•我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？•3、决定企业使命的因素二、环境、战略、能力的匹配•SWOT分析矩阵三、战略目标•1、战略目标的构成•2、企业目标的制定•原则：关键性、可行性、定量化、一致性、激励性、稳定性第五章公司战略选择•基本要求：重点掌握发展战略的实施及其优缺点、适用条件；掌握稳定型战略与防御战略的类型与优缺点；了解战略组合与战略选择实践一、公司战略类型•1、稳定发展战略•企业不是不发展不增长，而是稳定、非快速地发展。•（1）稳定发展战略的特征•（2）采用稳定发展战略的常见原因•（3）稳定发展战略的类型2、发展战略•企业强调如何成分利用资源，避开威胁，充分挖掘内部资源谋求发展，也称增长战略。•（1）发展战略的特征•（2）发展战略的具体形式3、防御战略•企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。•（1）采用稳定发展战略的常见原因•（2）防御战略的具体形式•转向战略•放弃战略•清算战略二、一体化战略•1、一体化战略的类型•2、横向一体化战略•3、纵向一体化战略三、多元化战略•1、多元化战略的类型•（1）相关多元化•（2）不相关多元化•2、多元化战略的收益•范围经济效应扩大市场影响力•交易内部化效应财务收益•经营风险分散效应•3、多元化战略的风险•管理跨度增大资源的分散化四、企业并购•1、企业并购的收益•2、企业并购的风险•3、企业整合五、战略组合与战略选择实践•战略组合•实践中的战略选择第六章企业国际化经营战略一、企业国际化经营的原因及特点•1、国际化经营的原因•利用技术领先优势•利用商标名称•利用规模经济优优势•利用低成本资源•2、国际化经营的特点•经营空间广泛•经营环境复杂•竞争激烈•信息管理难度大•计划和组织要周密二、国际化经营的环境因素分析•国际贸易体制•关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式•政治法律环境•经济环境•地理社会人文环境三、企业一般国际竞争战略的选择•产品标准化战略•广泛产品线国际战略•国际集中化战略•国家集中化战略•受保护的空位战略四、企业进入国际市场的方式•出口进入方式•合同进入方式•许可证贸易，特许经营，合作生产，管理合同，建筑或交钥匙工程合同•投资进入方式五、影响企业进入国际市场方式的因素•1、影响进入国际市场方式的外部因素目标国家的市场、生产、环境因素以及本国因素•2、影响进入国际市场方式的内部因素企业产品因素，企业资源投入要素•3、向国际化经营演变的阶段六、国际战略联盟•国际战略联盟的形式契约性协议，国际联合，股权参与，合资经营•国际战略联盟的动因开拓市场，分担研究与开发的风险，优势互补，有利竞争•建立有效国际战略联盟的原则第七章企业经营单位竞争战略选择•一、基本竞争战略•迈克尔•波特指出，长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势。尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性。一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。•当企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争，于是在局部细分市场实施集中化战略。最基本的竞争优势只有低成本与差别化两种。故集中化战略也因对两种竞争优势的取舍性寻求而分为两种类型，即集中成本领先战略和集中差别化战略。1、低成本战略•低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。•如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。（1）低成本战略的类型•根据企业获取成本优势的方法不同，我们把低成本战略概括为如下几种主要类型：•简化产品型•改进设计型•材料节约型•人工费用降低型•生产创新及自动化型（2）低成本战略的风险•成本领先地位的丧失•成本领先地位的维持，比成本领先地位的获得更困难。•成本降低的空间日渐狭小•成本优势难以弥补差别化劣势2、差异化战略•通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特地位而获得溢价的报酬。（1）实施差异化战略的意义•建立起顾客对企业的忠诚。•形成强有力的产业进入障碍。•增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益。•削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。•由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。（2）差异化战略的风险•可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。•用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。•大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。•过度差异化。3、集中化战略•集中化战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并使战略为它们服务而不是为其它细分市场服务，致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施集中化战略的企业将会成为其产业中获取高于平均收益水平的佼佼者。•具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：•具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。•在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。•企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。•行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。二、不同产业结构下的竞争战略•1、分散型产业中的企业竞争战略造成分散型产业的经济原因分散型产业中的竞争战略选择•2、新兴产业中的企业竞争战略新兴产业中的企业发展面临的问题新兴产业中的竞争战略选择•3、成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略选择成熟产业中企业应注意的问题•4、衰退产业中的企业竞争战略衰退产业中的企业竞争战略选择选择衰退战略的条件三、不同市场竞争地位下的竞争战略•按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演”四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。1、市场领导者•市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：•开发整个市场•保持现有市场份额•扩大市场份额2、市场挑战者•市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一：•正面进攻•侧翼进攻•包围进攻•迂回进攻•游击式进攻3、市场追随者•市场追随者是