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招聘与配置人力资源价值链简析员工关系管理薪酬管理招聘与配置员工发展培训管理绩效管理企业文化的建立与完善HR在企业中的多重角色定位观察员HR在企业中的多重角色建议者/参谋合作伙伴促成者问题解决者专家教练HR管理人员应具备的能力A.业务发展前瞻能力，预判力（foresightability)B.沟通与交流能力（communication)C.危机处理与问题解决能力(crisismanagementandproblemsolving)D.协调（coordination)E.业务成本分析与管理（costmanagement)F.员工管理与绩效管理（peoplemanagementandperformancemanagement)HR部门内部管理在第一阶段的基础上，实行部门内部人员定岗定编，并明晰用工成本（薪酬分析），为下一步实施绩效考核设定依据根据岗位关键能力指标（KeyPerformanceIndicator），设定部门绩效考核体系及各岗位绩效考核指标工作分析：对应部门工作要求，设立部门职责和工作岗位，并设定岗位说明书招聘需求分析–现有员工离职–现有人员无法满足业务变动需求（新增业务…）––企业何时需要招聘员工？招聘需求分析HR如何面对招聘需求：–掌握工作分析的方法，有效使用工作说明书–学会调动各方面的积极性和配合度（老板、部门主管、其他关联人）–招聘需求分析工具与方法：环境分析组织外部环境分析宏观：经济大环境中观：劳动力市场的供求关系变化微观：相关法律法规的变动与调整组织内部环境分析战略与目标组织生命周期财务预算企业文化、管理风格——核心管理人员的风格→人力资源发展战略招聘需求分析工具与方法：工作分析的简单流程准备阶段确定工作分析的目标和侧重点制定总体实施方案收集分析相关背景资料实施阶段与参与工作分析的相关人员进行沟通制定具体，可操作的实施计划收集分析工作信息结果形成阶段与有关人员共同审核和确定相关信息形成职务说明书形成任职条件说明应用反馈阶段职务说明书的使用培训根据使用反馈进行调整招聘需求分析工具与方法：工作说明书的内容与编写要求–内容：—工作标识—工作综述—工作活动和工作程序—工作权限—社会环境—工作条件与物理环境—工作规范—聘用条件—工作的绩效目标–编写要求：••符合逻辑、语言通俗、表明各项职责出现的频率招聘需求分析岗位胜任力：基本内容社会角色招聘需求分析工作分析V.S岗位胜任力工作分析岗位胜任力研究对象岗位人分析能力关注的是为完成该岗位工作而应该达到的能力关注在该岗位杰出员工应具有的关键能力表现内容罗列岗位工作的每一项任务指明该岗位中杰出员工潜在的特征战略意义强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用招聘需求分析岗位胜任力模型建模基本流程定义绩效标准选取绩效样本获取关键数据建立模型验证模型方法：工作分析法、专家小组讨论、上级提名主要方法：行为事件访谈法（P.M.：关键事件法）方式：问卷+面谈主要方法：回归分析法招聘需求分析工作分析–指导意义人员选拔–招聘标准绩效考评–评价的标准员工培训–弥补短板员工激励–了解需求，有效激励岗位胜任力模型的应用制定招聘计划•人员需求清单•招聘信息发布的时间和渠道•确定招聘人员，组建招聘小组•落实招聘截至日期和新员工上岗时间•上报招聘费用预算•招聘工作时间表•招聘广告撰写要把招聘看成一个项目一样有序管理案例：招聘广告-1招聘岗位：营销总监任职条件：1.大专以上学历，十年以上工业品销售和市场工作经验；2.五年以上销售团队管理经验，出色的销售业绩；3.具有职业精神，良好的沟通能力，坚持以业绩为导向，不断进取的工作风格；4.广泛的人脉关系，有公交系统和政府公关背景为佳；案例：招聘广告-2我们是一家专业化生产运输制冷设备的中外合资企业，主要生产客车空调和冷藏车温控设备，年销售近亿元。随着其在国内外业务的快速发展，欲招聘营销总监一名，要求如下：招聘岗位：营销总监职责：负责该公司公交车用空调、地铁车厢空调产品的国内外市场的销售及管理。任职条件：1.大专以上学历，十年以上制冷产品销售和市场工作经验，熟悉公交系统整车及零部件行业；2.五年以上销售团队管理经验，熟悉直销和代理商销售管理。3.能够承受工作压力，具备较好的客户沟通和谈判技巧；4.坚持业绩导向，不断进取的工作风格；5.广泛的人脉关系，有公交系统和政府公关背景为佳；招聘的策略选择案例分析一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部招聘主管张晓兰的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头专注于阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于下一名应聘者的情况，就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了。小王的任务也完成了。请您对上述的面试活动过程提出评价，并说明：（1）是什么原因形成上述面试的过程？（2）在一个有效的面试中，张晓兰应该怎样做，如何避免这样的事件发生？招聘实施：做个合格的面试官HR应具备的素质与能力•做一个公正的人•保持一以贯之的热情•专业知识和对各岗位知识、技能的基本掌握••招聘实施：人从哪里来？培养子弟兵V.S高薪挖角：思考：外来的和尚好念经？铁打的营盘流水的兵民营家族型企业为什么留不住职业经理人？企业内部门“小山头”现象GE、BP和P&G公司：企业CEO的黄埔军校招聘实施：如何从外部找到合适人选341网上招聘/传统媒体招聘优点：覆盖面广、时间周期长、实施难度低；广告效应缺点：无用信息过多，需费时筛选适用于：中小企业，预算不多员工推荐优点：搜寻速度快，人选能迅速融入，可靠性高缺点：容易形成小团体、小帮派人才招聘会/劳务中介：优点：选择量大，费用低缺点：信息易过时，准确性问题，花费大适用于：企业一般性初级岗位2与猎头机构合作：优点：有效性高，专业性强缺点：费用高，潜在机会成本大适用于：中高级人才几种可供选择的方式招聘渠道：与猎头公司的合作技巧你需要了解的：–了解猎头公司的文化和操作模式；–擅长的领域、曾服务过的客户以及成功案例和专案顾问背景；–选择专业的猎头顾问；你需要做到的：–接触阶段：向猎头公司详细介绍公司的组织架构和职位相关信息；–面试阶段：安排人选的面试及反馈要快；–与2-3家公司建立长期稳定的合作关系：朝秦暮楚不若从一而终；招聘实施：如何从内部找到合适人选几种可供选择的方法234职位公告和职位投标职位技术档案雇员推荐职位转换1人员甄选方法：结构化面试结构化面试简介：——又称标准化面试，是指就面试所涉及的内容、试题、评分标准、评分方法等进行系统的结构化设计的面试方式。面试前要进行完整的设计，主考官不能随意改动面试的程序、及评分标准。实战中以半结构化面试更为有效人员甄选方法：结构化面试结构化面试题型及对应考核能力题型解析考核能力维度背景型教育、工作、家庭成员及成长背景了解求职动机、成熟度、专业技术背景智能型对复杂问题和社会想象的分析了解综合分析能力、逻辑思维能力、反映和解决问题的能力。情景型假设情景，让面试对象解决情景中出现的问题考察应变能力、解决问题能力、情绪稳定和沟通交往的技巧等行为型让被试者描述过去工作或生活经历考察综合素质特征意愿型直接征询被试者对某些问题的意向求职动机、敬业精神、价值观作业型考察综合素质特征人员甄选方法：行为面试法秉承STAR原则：Situation（背景）Task（任务）Action（行动）Result（结果）追问的艺术：适时、适度，有挑战但不要造成对立通过角色扮演（“ROLEPLAY”）来判断被试者的人际交往能力：关系建立／团队合作／解决矛盾／敏感性人员甄选方法：评价中心核心特征：在情境性测验中对应聘者的行为进行观察和评价常用测试方法解析：文件筐测试小组讨论：以无领导小组讨论（LGD）最为常用角色扮演即席演讲案例分析模拟面谈人员甄选方法：评价中心需要注意的问题：准确界定考评的维度和标准（BENCHMARK）：使用工作分析选择有经验的人担任评委是否选择评价中心？选择哪种、哪几种评价中心工具——经济性、适用性和可靠性招聘风险控制：招聘风险了解招聘风险：成本回报型——回顾一下：人力资源成本由哪几部分构成？渠道选取型人才判别型：回复速度型招聘风险控制方法方法知识要点履历分析常用标准：履历与档案调查；材料法（申请表、证明材料、推荐信）；背景调查时机选择：面试结束后与上岗前的间隙调查内容设计原则：简明、实用内容：学历、个人资质、个人资信、雇员忠诚度调查信息来源：学校学籍部门——大多针对在校生；曾就职公司——大多针对有工作经验的应聘者；档案管理部门——国企、事业单位或政府部门工作背景应聘者员工调配与晋升员工调配的作用：人事相宜，人尽其才；有效激励员工；改善组织气氛调配的原则：因事设人武侯警句：“为官设人者治，为人设官者乱”员工调配与晋升国外企业员工晋升制度：美国的“业绩晋升制”日本的“年功序列制”——正慢慢走向衰亡员工晋升所需要的工具：制定人员继任计划制作关键人才晋升图——与员工发展和培训配合员工晋升方式选任制——工会干部的选拔委任制——国有大中型企业的“一把手”们聘任制——当前企业最常见的方法考任制——公务员、国企干部的选拔方式之一CEDRE—人力资源的矩阵管理业绩潜质HighPerformance+LimitedPotential业绩可靠的职业经理人（60%）视个人意愿，给予更多的培训和在内部轮岗的机会HighPerformance+HighPotential业绩突出的职业经理人（20%）能够承担更多的责任或给予提升的机会LowPerformance+LimitedPotential沉湖死鱼，立即清理LowPerformance+HighPotential表现一般的“睡美人”（20%）找出原因，解决问题员工离职管理：离职人员的关系管理建立程序化的沟通：需向离职人员了解的信息离职原因，导致其离职的主要事件；对公司管理文化的评价；对工作环境以及内部人际关系的看法；需要改进的地方；对离职后本人工作的建议；离职后个人的职业生涯道路；记住留下永久性联系方式HR应对员工离职的正确反应—快速反应；—保密，留下缓冲期；—找到问题的症结并加以解决离职面谈的技巧换位思考；注意倾听，不做过多的辩解；找到产生问题的关键因素，提出解决的建议；案例：李小姐的烦恼华日企业为一家中型规模的IT公司，近日公司的HR李小姐正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已：李强是一位刚升职一年的新干部，去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解作为应对，两人最终不欢而散。一个月后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍，并带走了销售团队中其他一些人和客户。问题：你认为在该案例中，李小姐是否有责任？如果您是她，您会怎么做以避免该事件的发生？员工离职因素分析自检八问：我们的工作是否做到位？有否在企业内推动目标管理，保持适度压力员