阿里铁军的制度与文化

阿里铁军的制度与文化1阿里铁军23关乎天下：道、谋、断、人、阵、信4文化、制度、人才、业绩56文化789今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但是绝大多数人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄，才能见到后天的太阳。10关明生2001年加入阿里巴巴任总裁兼首席营运官2011年正式从阿里巴巴离职“阿里妈妈”、“铁血宰相”整风运动、节流开源、军政大学马云：“我的梦想是要跟杰克·韦尔奇平起平坐，如果有一天我见到他，我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。”11“遵义会议”12“延安整风运动”131月13日，是星期六，那天我是永远会记住的。马云、我、蔡崇信、吴炯、还有金剑杭、彭蕾，我们在办公室，在马云和我的办公室外面在谈。马云滔滔不绝地在讲公司文化，讲阿里巴巴的文化。马云是很能讲的，我就问了马云一句话，我们的文化这么厉害，有写下来吗？这句话让马云停了大概一分钟，他想了半天，然后说“没错，是没有写下来”。我说，是不是可以现在写下来？马云就跟我讲说好，目标、使命、价值观。“文化”的诞生：14目标目标是什么？马云说，80、10跟1。这是他很多年前讲的话，但是我感觉就好像是在前几天讲的话一样。80就是发展80年的企业10就是十大网商之一1就是只要是商人就一定要用阿里巴巴后来马云发现，他创办阿里巴巴的时候是1999年，是那个世纪最后一年。如果跨过现在这个世纪的100年，我们可以用最短的时间横跨三个世纪，就是102年。因此愿景也就变成了：102就是发展102年的企业10就是十大网商之一1就是只要是商人就一定要用阿里巴巴使命我们的使命就是让天下没有难做的生意。15独孤九剑：马云说到很多价值观，后来金剑杭拿着一叠纸，大概几十张，都是价值观。我跟彭蕾一人拿一半，我们花了七个小时把这些价值观都写在玻璃板上。到最后，我们做了九个价值观。马云跟我都是金庸迷，我们两个人就马上说，叫九阴真经。可后来一想觉得不对，九阴真经不能做我们价值观的名字。最后马云选了独孤九剑，这个价值观我们用了四年。16六脉神剑：2005年，我们开了一个员工大会，300多个同学在一个小小的会议室里面，花了一整天的时间，把九大价值观浓缩到六个，就变成了六脉神剑。这其中最重要的是客户第一，团队协作和拥抱变化是支持这个客户第一的公司行为，个人行为上还有激情、诚信、敬业。这些价值观从2005年一直沿用到今天。17客户第一：客户是衣食父母1.尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象2.微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题3.与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿4.站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意5.具有超前服务意识，防患于未然评分：陈述：18价值观决定制度建设马云说：“价值观并非虚无缥缈的理念，价值观需要考核，不考核这价值观没用。如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。”阿里十多年来每个季度都考核价值观，每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。员工业绩好，价值观不行，则不能被晋升。企业的制度是用来强调使命、愿景、价值观。企业的价值观做的好，所有制度都围绕着价值观建立，制度管控就可以少很多。19阿里巴巴—九阳真经针对于M4以上管理者，2008年在六脉神剑的基础上提出了九阳真经20阿里巴巴的领导力--九阳真经客户第一1.客户第一、员工第二、股东第三2.走近客户,了解客户，为客户解决问题3.建立并不断完善机制确保客户满意客户—员工—股东，这是阿里巴巴领导人在面对利益冲突的时候，必须要坚持的思考顺序。谁是我的客户？客户某种程度上是动态的；比如对于淘宝，三年前大量的卖家是最重要的客户；但是今天是买家；三年后也许优质的大卖家将成为最关键的客户。另一方面，客户包括内部、外部客户，和合作伙伴。所以不同BU、不同部门，在不同阶段都要去界定自己的关键客户。但是哪类客户优先，只是不同阶段的商业决策，不能影响客户和员工之间的优先顺序。作为一家服务型公司，阿里巴巴的领导人应当：1.善于和客户建立亲密的关系，了解客户，也让客户了解你（formrelationship）2.能够向客户sell我们的服务并带回客户的观点（communicatevalues）3.乐于为客户解决问题，无论这个问题是我们公司内部所导致的还是公司现有服务之外的（solveinternalorexternalproblems）21阿里巴巴的领导力--九阳真经超越伯乐1.找对人：知人善用，用人所长2.养好人：在用的过程中养人，在养的过程中用人3.养成人：造接班人，鼓励青出于蓝胜于蓝善用人者，为之上。欣赏自己的同事，待人谦和，善于从他们身上学习。不争之德者，为用人之上。不争之德，不以权力压人，不轻易发怒。善于发现同事身上的优点，并用其所长。有意识地把人放到给他更大责任和压力的地方，会让他成长得更快。通过别人拿结果，通过结果培养人。阿里巴巴的领导人要有老师的心态。凡是做领导的人，应该把培养接班人作为首要任务，要有胸怀去找能够超越自己的人。22阿里巴巴—子橙文化淘宝的“倒立”文化，支付宝的“裸奔”文化23太极文化阴、阳、盛、衰定、随、舍知行合一人事合一虚实结合24革命文化销售队伍：铁军HRBP：政委高管团队：组织部重要会议：遵义会议项目：出征、三大战役25武侠文化花名：风清扬、铁木真、黄蓉会议室：光明顶、黑木崖、桃花岛培训：风清扬班、罗汉堂、侠客行活动：武林大会、西湖论剑26“Fun”文化阿里日阿里十派奶牛之夜”互联网“风格27文化的“长成”•独孤九剑•六脉神剑•九阳真经•考核“271”落地•“阿里土话”的流传•阿里的“言出必践”•最牛制度：“金银铜牌制”•教学相长：越分享越成长•政委体系的建立•Review体系•……28制度29阿里巴巴的中国特色：政委体系政委体系的核心价值毛泽东在总结井冈山斗争经验时深刻指出：“红军之所以艰难奋战而不溃散，支部建在连队上是一个重要原因。”政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。阿里政委体系，正是吸收了“把支部建在连队上”的战略思想。30懂业务提效能推文化促人才懂业务：•HRG需要从组织视角出发，不断学习了解业务•讲得出业务的目标与策略，清楚业务的关键逻辑，知道业务痛点•了解竞争对手与用户反馈这是HRG工作的前提，基于些，才能制订匹配业务的组织、人才与文化策略提效能：•赋能管理者更加有效地实现组织与业务的目标•HRG需要确保竞争对手动态与客户声音在组织内部流转更加顺畅•HRG需要关注当前的管理与决策机制，确保核心业务决策与流程更加简单高效•关注员工工作状态，激发员工潜能，让组织更加灵动促人才：•赋能管理者一起梳理团队的人才结构•为组织当下与未来积极引进人才•通过选用育留汰，以及各种大小战役，调整排兵布阵，搭建出丰富的人才梯队，从而建立起支撑业务战略实现与阿里文化传承的人才基础推文化：•阿里的文化内核是利他•HRG首先是自己相信，通过自己的言行举止，体现对文化的坚守•其次是影响他相信人，通过各种方法让团队每个人清楚组织要什么、不要什么•赋能管理者，和管理者一起打造文化，营造出阿里有情有义的能量场BusinessMasteringTalentDevelopingOrganizationCulturePlantingPerformanceAcheivingB-TOP，非正式定义，仅为便于记忆政委的四大职责31下得厨房（蹲下来）：跟随、陪伴（精神支持），关怀、倾听，让员工有温暖感。有独立的思考和判断，敢于说真话说丑话，敢于说不。上得厅堂（站上去）：具备组织诊断的能力，能够发现真正的问题；具备HR专业能力，提出解决方案（基于HR的工具和策略）；具备推动和落地的能力，通过HR核心抓手解决问题。客户：组织两个定位：上得厅堂、下得厨房32政委的四大角色政委关于“人”的问题的合作伙伴人力资源开发者和增值者公司与员工之间的“同心结”和桥梁公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者33Hire&Fire：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不到合适的人才就不是好的管理者。同时管理者要会开除人。34HireandFire：绩效考核，271，高压线赏明星，杀白兔，野狗要示众35人：六脉神剑“六脉神剑”为员工的行为定下明确的规则。“六脉神剑”的每一剑都细分成五个等级，最高五分，最低为一分，每个员工都要接受考核评审。行为有蜕变，渐达指标，表示进步，是企业中的明星；相反，久久徘徊于低级次，不上进，我们不会留情，心是仁慈，刀是利。36姑息可以养奸：所谓见微知著，就算像禁烟一类的最微细的事情，企业都不应放松。要记住，姑息可以养奸！绩效考核是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统，把员工的表现区分开来。区分是关键，把业绩佳的明星区分开来，并好好照顾你企业中的明星。对于中小企业来说，把明星区分出来非常重要，以绩效考核的方法把最优秀的20%员工挑选出来，把中坚的70%员工予以保留，最欠表现的10%淘汰，这看来残酷，却实际可把企业资源集中地照顾精英，最后把生产力提高。虽然把在企业里表现不佳的员工放走，但说不定他们在外面会有更好的发展。3720%的员工最好的20%员工应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、培训机会以及其它各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。阿里：技术人员及后台人员的年终奖严格按照2-7-1来落实，2的员工最高可拿到18到20薪，而1的员工只能拿到13薪；ICBU的销售在全年中一个季度绩效是2，成为下一年P序列晋升的硬指标。3870%的员工对中间的70%，应该采取不同的管理方法。对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的产业或职位上，以增进他们的经验和知识，关检验其蕴藏的领导才能。70%的员工将构成对经理人的主要挑战和风险——保持中间的70%的能动性和工作激情。3910%的员工对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。心要慈，刀要快！不教而杀谓之虐40目标设定阶段回顾绩效评价绩效面谈绩效改进管理透明：绩效考核流程理解、一致、共识管理是动态的；沟通是随时的；NoSurprise！为什么强制分布？给谁打1？扒皮神器：review对焦、认可、改进、规划改哪里、到哪里、需要帮什么4142434445我们的成长：职业发展双轨制46我的发展：内部招聘制度申请内部应聘条件：1、在本岗位工作满1年（五年陈员工或因公司业务需求或组织结构调整发生的非员工主动要求的调动除外）；2、上一季度绩效考核分数在3.5分及以上；3、员工晋升后一年内，不得申请跨子公司调动（五年陈员工和P5及以下员工除外）。47坚实的大地—坚持底线商业行为准则中供管理制度高压线诚信廉政48495051员工关怀员工关怀创造温暖的组织氛围保障EAP员工健康管理紧急救助校友会Ihome无息贷款彩虹计划蒲公英爱心互助建设立体的保障体系商业保险社会保险公积金集体婚礼开放日帮派家族活动52人才5354“抗日军政大学”5556新人培训“百年大讲”、“百年阿里”、“百年诚信“专业培训运营大学、产品大学、技术大学、罗汉堂管理者学习“管理三板斧”、“侠客行”、“湖畔学院”57业绩58“南泥湾大生产”59606162636465Thanks谢谢66