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第4讲合作伙伴选择评价与采购PartnerSelections供应链合作伙伴关系合作伙伴关系：供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。合作的基础---信任供应链中的信任是指每一个节点企业都关心其他节点企业的福利程度，在尚未考虑他们的行动对其他节点企业所产生的影响之前不会采取行动（Chopra等，2001）。核心企业对其他节点企业的信任是一种忠诚信任，即他们信守供应链协议，不危害供应链整体利益，不背离当前所在供应链。其他节点企业对核心企业的信任是能力信任，即确信核心企业有能力在不确定的市场环境下领导现有供应链获得更大的市场份额，提高整体收益，并让自己分享利益。三种不同的信任：规范型信任；特征型信任（文化背景）；过程型信任供应商关系与顾客关系如何理解中国背景下的关系？发展历程：1960-1970，传统企业交易关系阶段。1970-1980，物流关系阶段，短期合作关系。1990-，战略合作伙伴关系阶段。低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“齿轮效应”，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。7)诚信问题合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调供应链关系比较传统关系战略合作伙伴关系以交易为基础以联盟为基础短期关系长期关系供应商数目多供应商数目少对手关系合作关系价格支配增值服务支配供应商投资少供应商和买方投资多较少信息共享广泛的产品、服务、营销、物流信息共享公司独立联合决策，公司相互依赖各自职能领域相互作用小各自职能领域相互作用大供应链合作伙伴关系利益制造商/卖主利益供应商/买主利益双方利益降低采购购和交易成本保证稳定市场供应改善交流数量折扣、有竞争力价格客户需求更好理解实现共同期望和目标提高产品质量提高管理和运作质量共担风险和共享利益改善时间管理提高零部件生产质量共同参与开发交货提前期缩短降低生产成本减少外在影响和风险提高面向工艺的企业规划提高反应和柔性减低投机率更好产品设计更快市场反应更高利润增强矛盾冲突解决能力强化数据获取和管理控制增加生产稳定性可控性订单生产运输规模效益降低库存水平减少管理成本可靠性提高提高资产利用率猜忌出卖竞争对立从“一次博弈”到“多次博弈”信用合作协议联盟一次博弈与多次博弈的不同委托代理机制委托代理是一方委托另一方代理某种行为的有效社会分工，是权力的重新分配。合约的不完全是由信息的不对称和监督成本过大造成。隐性激励问题。委托代理机制产生的背景：全球化和信息化的内生需求。全球制造、敏捷制造、虚拟制造的出现，产生动态化的新型组织形式，强调每一个企业的核心竞争能力，以及企业间的战略联盟。供应链的委托代理供应链的委托代理是一种竞争合作关系，是一种博弈过程。供应链企业间委托代理问题有道德风险和逆向选择问题。供应链企业间的委托代理关系是一种多阶段的重复动态博弈。问题：信任问题沟通问题交易成本问题完全满意合作伙伴关系评价双方满意度分析采购方不满意供应方满意采购方满意供应方满意采购方不满意供应方不满意采购方满意供应方不满意完全不满意满意边界完全满意采购方满意度满意边界完全不满意供应方满意度合作伙伴关系的选择合作伙伴分类矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率竞争力：合作伙伴在设计能力、特殊工艺能力、柔性和项目管理能力伙伴关系的投入与回报关系深度与回报关注短期产品关注产品/服务关注过程关注持续改进可接受供应商好供应商优先供应商联盟或合作伙伴不可接受供应商共同前进共同改进优惠价格忠诚度合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度合作伙伴综合评价企业环境评价政治法律经济技术自然地理社会文化质量体系评价（ISO9000）业务结构和生产能力评价制造状况，设备状况，财务状况，人事合作，技术合作。企业业绩评价发展前景，信誉，运输质量，交货质量，成本分析等。戴尔从下面几个方面对供应商进行选择环保与员工福利——戴尔希望供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工，这是一个基本前提。（企业的社会责任，SA8000）成本领先——戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。技术产业化的速度——供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成量产？持续供应能力——戴尔会从供应商的财务能力、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。服务——供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。品质——这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，保证产品品质。评价标准示例项目分值标准数量43210数量全部正确不正确交付小于5%不正确交付5%-10%不正确交付10-20%不正确交付大于20%质量被拒绝或不一致43210没有不一致的送货不一致送货小于5%不一致送货5%-10%不一致送货10-20%不一致送货大于20%选择合作伙伴的常用方法直观判断法：非主要原材料加权综合评价招标法：竞争激烈协商选择采购成本比较ABC成本法（Activity-basedCosting）——增值与成本相结合层次分析法——T.I.Satty神经网络算法——ArtificailNeuralNetwork某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200供应商选择案例—基于成本为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷费用(元/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00库存价值是如何计算的安全库存SS=k·s·(LT+LTS)*0.5LT是交货提前期，LTS是交货提前期的安全期，本案例中，它们分别是6周和2周K为可靠性95%系数，取1.64；s为每批订货的标准差80。经计算，SS=371供应商A的库存物资的价值=371×9.5=3525供应商A订货批量2500引起的成本为2500/2×9.5=11875供应商A总库存价值为15400年缺陷零件造成的费用是根据缺陷率和库存价值计算的，为15400×12%=1848再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17248.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。如果你是该企业的采购经理,你选谁?为什么?合作伙伴选择与评价流程1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术供应商优化80%的物品20%的价值供应商审核与供应商管理过程开发、生产、采购战略需求自制、采购决策、采购物品战略采购市场调研分析、风险分析供应商初步选择供应商审核供应商质量体系审核ISO9000认证供应商认可供应商协议与合同下订单、供应商交货供应商分类（商业型、优先型、伙伴型）优先型、伙伴型供应商普通商业型供应商20%的物品80%的价值供应商考评供应商改进供应商年度质量体系审核“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频次配送9配送时间带的安排A企业B企业成功合作伙伴关系标志—采购方角度正式的沟通程序致力于供应商的成功共同获得关系稳定,不依赖个别人始终审视供应商绩效合理预期员工有责任遵守职业道德共享有益信息指导供应商改进基于采购总成本进行非敌意磋商,共同决策合作伙伴的六个战略减少平均交付批量规模减少供应商总数减少采购每项物品的供应源数目增加合同的时间长度提高交付到工厂的频次在质量认证阶段增加供应商参与度合作伙伴的六个结果提高供应商运作质量提高新进商品质量降低供应商总成本采购方总成本下降即使采购方有变化，供应商也能达成一致的交付日期的能力增强即使供应商有变化，采购方也能达成一致的交付日期的能力增强采购与供应管理购买（Buying）：描述的是选购的过程，用货币换取商品的交易过程。包括了解需求、找寻供应商、处理订单、价格谈判、货物交运。采购（Purchasingorprocurement）：比购买含义更广泛，包括购买、储存、运输、接收、检验及废料处理。供应（Supply）：是采购部门面向增值的业务活动，强化与供应商的关系，以流程为导向整合企业内外资源的战略性活动过程。随着供应链管理的兴起