六西格玛绿带手册

FOCUSEDPHOTONICSINC李清波2013年8月20六西格玛绿带手册——读书笔记第1章六西格玛管理概论-六西格玛管理的发展1992拉里·博西迪②摩托罗拉1995杰克·韦尔奇③联合信号1987鲍勃·高尔文①通用电器1.质量改进“四点计划”的一个2.将产品质量目标设置为六西格玛；1.组织变革、领导力提升等“软工具”补充到六西格玛方法中；2.不仅改进质量，还要改进做事方式；1.超出质量和统计学，是管理理念、管理模式；2.建立了黑带等六西格玛组织结构；3.六西格玛实施效果、黑绿带是职位晋升必要条件；1.从少数企业，走向世界；从西方，走向东方；从500强，走向普通企业；从制造业，走向银行、保险等服务业。2.由统计技术，发展为与精益生产、平衡计分卡、并行工程相结合。一套实用的方法和切实可行的工具；3.由解决质量问题，扩展为组织整体业务流程的流程优化和系统改进；3第1章六西格玛管理概论-六西格玛的概念和核心理念解决困扰公司的重要而复杂的难题④建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒⑤全面提升公司核心竞争力和经营管理成熟度⑥基于数据和事实的管理无边界合作和突破性过程改进重视结果和价值创造高层领导的作用顾客驱动和顾客满意组织和员工的学习核心理念和价值观⑦概念含义作用获取竞争优势的战略②，通过管理创新获取对手难以复制的核心竞争优势；持续改进的活动③系统/集成的、业务改进的方法体系，持续改进业务流程，实现无缺陷过程设计①；Copyright@2006FPIinc,allrightreserved4第1章六西格玛管理概论-六西格玛管理的组织和推进与领导力与战略高层领导决定六西格玛成败，使命、愿景、价值观、战略和文化是战略本身又改进战略绩效，SWOT分析、BSC、战略风险评估组织架构绿带（基层）推进步骤高层领导（CEO）倡导者（管代）资深黑带（咨询师）黑带（PM）业务负责人（原职能/业务领导）导入期加速期成长期成熟期Copyright@2006FPIinc,allrightreserved5第1章六西格玛管理概论–六西格玛管理方法论①改进模式DMAIC，其逻辑与PDCA一直，但提供了具体的技术路线和支持工具虽然DFSS可循固定流程，但实际设计可不拘泥流程或工具，要把握其精髓设计模式②西格玛工具箱是开放的，只要适用六西格玛改进或设计，任何工具都可纳入其方法体系精益六西格玛六西格玛出发点减少变异；精益生产出发点消除一切浪费；精益生产5项基本原则：a)正确地确定价值，指从顾客的角度定义价值；b)识别价值流，从价值流中找到增值的活动，去除不增值的活动；c)流动，减少等待、停滞d)拉动，按顾客的需求投入和产出，消除过早、过量的投入e)尽善尽美Copyright@2006FPIinc,allrightreserved6第2章六西格玛项目管理–1.改进机会确定①顾客需求分析基于绩效指标，可确保真正对组织有益处的工作得到改进；20%的绩效指标产生80%的结果，需从中提取关键绩效指标；水平对比平衡记分卡关键绩效指标BSC作为战略部署的方法，六西格玛对其运用可确保方向；四个纬度优选薄弱纬度；避免选择某纬度后削弱另一纬度；比过之后，重点在学，探索其最佳绩效后的最佳实践；一般模型：对比什么？我们如何做？谁是最好？他们如何做？识别顾客致力顾客忠诚顾客数据收集顾客数据分析顾客要求转化需求分析与KANO流程①②③④⑤⑥Copyright@2006FPIinc,allrightreserved7第2章六西格玛项目管理–2.过程绩效指标；3.项目选择①过程绩效指标离散型数据连续型数据（此类指标在4章过程能力分析中详述）计点值指标（单位①缺陷②数、机会③缺陷数、百万机会缺陷数④等）计件值指标（过程最终合格率⑤、一次合格率⑥、流通合格率⑦）项目选择⑩确定大Y项目有价值、有意义•支持顾客满意的改善•支持战略目标的实现•强调挑战性和过程的改进。•较大的经济效益项目可管理•问题要明确，即定义好和坏的标准及测量方法；•问题的范围应清晰可控⑧•项目得到管理层支持和批准选择原则选择流程⑨分解小y明确CTQ确定项目课题Copyright@2006FPIinc,allrightreserved8第2章六西格玛项目管理–4.团队建设；7.总结与成果团队成员①1.团队领导/队长2.核心成员3.扩展成员4.业务负责人5.倡导者6.项目指导/教练团队发展阶段②1.形成期（不完全理解团队任务）2.震荡期（个体主义思考）3.规范期（关注团队目标的实现）4.执行期（高度凝聚，可更多授权）团队建设步骤1.分析任务（确定所需的技能组合和工作风格）2.宣贯部署（讲述团队愿景、目标、任务要求）3.培训支持（提供技能培训和处理工具）4.建立团队规则（例会、问题沟通解决机制等）5.监控进度6.注意团队工作中的成绩，祝贺团队激励target③1.Truth事实2.Accountable负责3.Respect尊重4.Growth成长5.Empowered（授权）6.Trust信任管理变革六西格玛是一种变革，管理变革目的是取得相关方支持与承诺，并促使全体员工接受新的系统或流程。对项目涉及人员进行必要的教育培训，改变心态并提升以适应变革。项目总结与成果评审④1.项目总结（编制、审核、移交）2.成果评审、发布与分享3.成果激励（物质、精神、认证）Copyright@2006FPIinc,allrightreserved9第2章六西格玛项目管理–6.项目管理工具①将零散无逻辑的信息，按亲和性逐步归类，使对象清晰、明确将笼统主题分解或分层，不断增加细节，使之明确易理解和解决亲和图③关联图④树图②矩阵图⑥优先矩阵图⑦过程决策程序图⑧网络图⑤在关系错综复杂的因素中，厘清最终、根本或关键因素绘制网络图以安排和优化计划，识别和管理关键路线可供选择的事物互有优缺，将评判项目和备选事物画矩阵图。没看懂预测可能的障碍和困难，制定计划或方案时就提出多种应变计划Copyright@2006FPIinc,allrightreserved10第3章项目界定①–1.过程管理；2.范围界定；3.绩效指标；4.项目目标所有的使命、愿景、价值观、战略目标，都是通过过程管理来落实；所有的改进和创新，都是通过过程改进实施的。过程管理中，重要的一点就是明确对过程负有管理职责的人员，通常称其为该过程的负责人。范围界定②工具：ＳＩＰＯＣ关键质量特性展开③工具：ＣＴＱ树图确定关键输出变量④工具：排列图确定项目目标⑤工具：ＳＭＡＲＴCopyright@2006FPIinc,allrightreserved11第3章项目界定–5.效益评估与风险分析；6.立项表和计划⑦六西格玛效益增加收益降低成本③提高准时交付率②缩短周期①净现值基本财务模型内部收益率投资回报率符合性成本非符合性成本预防成本鉴定成本（检验预防+故障查明）故障成本风险识别④风险评估⑤风险管理⑥项目不会完全按预期顺利进行Copyright@2006FPIinc,allrightreserved12第4章测量①–1.过程分析与文档流程图可以发现过程中潜在的问题，对产生问题和缺陷的重点区域进行定位，如系统的瓶颈、非必须步骤、非增值步骤等。因果图分析和表达存在问题（输出）与原因（输入）之间的因果关系，帮助我们透过现象看本质。因果矩阵当问题复杂，问题与产生原因相互关联，无法将其分开考察和解决时，采用因果矩阵。PFMEA②对过程的输入和影响因素进行评估，寻找对过程输出影响较大的输入或影响因素，作为测量分析的重点。测量目的：a)收集过程输入和输出的测量数据，确认并量化问题和改进机会；b)对过程数据进行分析，确定输出的波动规律，为查找原因提供线索；c)了解当前绩效水平与顾客要求或组织目标之间的差距，识别实现项目目标可能的途径和改进方向。Copyright@2006FPIinc,allrightreserved13第4章测量①–2概率和数理统计基础事件间的关系与运算当问题复杂，问题与产生原因相互关联，无法将其分开考察和解决时，采用因果矩阵。概率对过程的输入和影响因素进行评估，寻找对过程输出影响较大的输入或影响因素，作为测量分析的重点。测量目的：a)收集过程输入和输出的测量数据，确认并量化问题和改进机会；b)对过程数据进行分析，确定输出的波动规律，为查找原因提供线索；c)了解当前绩效水平与顾客要求或组织目标之间的差距，识别实现项目目标可能的途径和改进方向。随机试验概率的性质和运算法则随机变量及分布