内部管理瓶颈,严重制约发展

突破成本困局用友SBU-U6事业部程刚2008/05/161.向管理要效益的迫切需求2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道3.如何保障中小制造企业成功运用ERP议题.1.向管理要效益的迫切需求•2008奥运年，企业的生存状况——内忧外患–外部环境水深火热，影响生存–内部管理瓶颈，严重制约发展•外部压力导致生存越来越难–材料涨价，人力资源紧张及成本上涨，逼迫企业关门–人民币升值，对外向型企业压力巨大–过度竞争打压价格与利润–国际市场的政策性限制，能源限制、出口退税政策的改变……1.向管理要效益的迫切需求1.向管理要效益的迫切需求•内部管理遭遇发展瓶颈——靠人的经验已无法控制混乱–假如订单再增50%，我们企业还能对付吗？例：04年的佛山风扇厂•成长型制造企业不断遇到“天花板现象”–TCL前COO感慨于企业发展的系列瓶颈•“发展过程经历了很多瓶颈：1亿3亿10亿30亿100亿…”–第一个：在5000万徘徊–第二个：到3－5亿就上不去了•随着竞争的加剧，以“数量经济”为特征的低附加值制造企业，不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭–天津自行车行业的单车利润降低–江门汽车标牌厂的高利润危机1.向管理要效益的迫切需求•低价竞争的自然联想——企业无不想、无不在努力降低成本–恨不得一分钱掰成八瓣花•尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法–学习日本企业经验可以解决问题吗？——极端细节•抽水马桶里放2块砖头，节约用水–顺德手机耳机厂老板的抓小放大：旺季时天天盯在厂里，严把采购签字关，超过１万就自己签字……郁闷的是“成本硬是降不下来”•成本上升的主要矛盾——随着业务增长，出现“三高”现象–存货占用越来越高–及时交货成本越来越高–应收帐款占用越来越高周转问题日益突出存货是最主要的成本因素只有提升周转，才能降低占用成本周转8次就相当于“一分钱掰八瓣花”“马胜利满负荷工作法”、丰田的利润那么，怎样提升周转呢？U6-ERP1.向管理要效益的迫切需求•巨大的生存压力导致3个选择–转型–迁移–关闭•其实存在更好的应对方案——引进U6，向管理要效益•2008年对成长型企业是一道坎，是巨大的挑战–所有的危机都是转机–目前的成本困局正是一个行业洗牌、脱颖而出的机会1.向管理要效益的迫切需求2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道3.如何保障中小制造企业成功运用ERP议题.2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道•企业基本情况–江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业务增长很快–年产值5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产品，存货近1200万；60家客户，应收帐款超过1000万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大•企业问题–最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？——老板直言–“我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”——老板无奈–存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！——老板抱怨–订单按时交付率70％，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！——老板恼火–为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20％，流动资金周转困难，业务发展受到限制，业务增长了不少，却不赚钱了–公司内部管理损失一年超过50万——老板麻木•存货占用1200万，等于125倍日用量–6个月以上未动用的物料约150万–3-6个月未动用的物料约240万–1-3个月未动用的物料约430万•呆滞料形成原因–采购到货及时率低导致生产计划常常变更–订单经常变更导致物供计划频繁调整，呆滞料现象时常发生–人工核算容易产生差错和遗漏，如在途量、未发量、其他订单占用等–紧急采购/重复采购或占用物料，频繁发生•应收帐款占用超过1000万–9个月以上帐龄的欠款约50万–6-9个月帐龄的欠款约110万–3-6个月帐龄的欠款约190万•形成大额应收帐款占用的原因–未发现即将/应到期结算的应收帐款–与客户间数量频繁、金额不高的订单业务，明细数据核对不清，无法全额及时收回，导致拖欠–与客户结算手续的拖拉，导致拖欠–内部管理不善导致损失2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道存货及应收帐款合计占用资金2200万，其中呆滞资金超过1170万按照2次周转/年、5.48‰贷款月息、5%纯利率计算，每年损失利润194万•企业到底哪里出了问题？经过分析聚焦于3点：1.销售服务问题最近我们单子接得有点心虚啊……“我昨天问采购经理，今天又问生产经理……2.存货占用、订单延迟问题存货占产值比高达25%……订单及时交付率只有70%，严重影响企业信誉……3.财务、物流协同内控问题赊销风险控制：销售拼命做单，货款却很难收回……内部投机管理：公司内部管理损失一年超过50万……2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道2.1销售服务问题•常见困惑——接单错误及跟单混乱导致成本上升–销售接订单时不敢准确承诺交货的时间、数量、价格；中山、北京案例–订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问•解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态–生产的排产与加工情况？–采购的执行情况？–现有库存及可用情况？–外协加工的用料及执行情况？……•问题的关键–销售很难了解各部门的信息–各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息•ERP通过建立部门间业务信息的集成流程，实现了同步共享，从根本上解决问题2.2存货占用、订单延迟问题•存货管理，控制成本–材料占产品成本的比率，一般70%•正常的库存混乱，“库存月报周报”•较好的库存组织管理–表象•企业仓库管理很好•台帐很清楚，货物码放整齐•盘点准确–问题•该断货还断货，该积压还积压！案例：珠海某电机厂–根源•动态的重复！•孤立的信息！制造及物料管理•存货占用高，及时交货成本高——制造企业成本之源–案例：大连机车厂车间内的曲轴•降低物料占用的方法——计划方式的转变–按“台套”按“部件”–“齐套查询”MRP查询•企业综合资源的协调管理的困难–仓库的存货数量–采购的在途数量–销售、生产的已确认分配数量–车间在制数量/工位库存数量–待检验数量分析根源：采购计划的制定依据•模拟案例–客户10天后要货1000件–组装需要2天，采购需要3天–现在库存有1100套料–请问：•是否需要采购？如否，理由？•如是，买多少？什么时间买？•答案：说不清。因为不了解安全库存、其他订单占用、已下单的采购、供应商的合格率、车间库存……•请问，为什么不是买多就是买少，导致积压与断料越来越严重呢？•常规问题分析思路：订单延迟物料不配套采购计划出错动态库存数无法掌握数据不能及时共享•为采购洗脱冤情，谁负责采购计划？中山案例，交货最快的礼品公司13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件1.0C11110m21.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m30.212000件4.0B11210Pm30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉胶油漆方木2销产供ERP的解决思路—BOM+MRP——摘自陈启申先生讲座X510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上的产品结构MRP：简化的网络计划期量标准的新概念CD(4)(5)O(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)优先级计划——摘自陈启申先生讲座MRP的逻辑流程图物料需求计划MRP42产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS1潜在客户预测合同采购计划生产/外协计划——摘自陈启申先生讲座物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40实时动态调整追求：不多，不少不早，不晚——摘自陈启申先生讲座2.3财务/物流协同内控问题•对帐及帐龄问题（赊销风险）–帐、货、款脱节，无法一一对应–业务执行中出现断档，追溯查询困难–应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚–财务、销售、仓储各行其是，失去制约•内部投机和管理失控问题–真实库存？体外循环？–退货管理漏洞，采购业务的开单、收货、验收、付款责任漏洞–真实销售信息与批次价格调整间的时间差–用A产品回款冲B产品销售业绩……•案例：山东线路板厂、TCL、厦华复杂业务关系导致管理混乱•合同—项目—发货的关系为一对多•合同、收款、发票间的关系为多对多，关系复杂，且动态变化•企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨–钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存–业务不敢扩大，控制不了，风险更大合同项目项目项目发货发货合同收款发票交易形式复杂零售、批发、代销、赊销、直销、易货……结算方式多样Cash、帐期、承兑、返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲……货款拖延对利润的影响借款成本(年息)10%8%6%4%2%5%24.019.214.49.64.86%20.016.012.08.04.08%15.012.09.06.03.010%12.09.67.24.82.412%10.08.06.04.02.015%8.06.44.83.21.6利润被货款拖延的利息成本完全吞噬掉所需月数销售净利润4.8应收帐款额度高、占用时间长、成品存货多——流通环节成本之源信息的同步共享问题•从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题–记帐时间不同步、记帐精度不同步、记帐依据不同步–内控问题的本质在于部门间信息不能同步共享，出现了监控空白点•引入ERP，建立信息共享平台•ERP的实质–将企业按照部门划分的管理，变为按照流程划分的管理–财务业务一体化是指财务控制物流的过程，而非结果–ERP的基本思想•计划带动物流，物流带动资金流•依据流程关联业务单据，同步信息财务数据库存数据销售数据销售业务数据关系图U6的信息同步方法•通过U6，可以实现在ERP软件中记大帐，按流程同步–以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息–例如：“采购在途”数量的有效同步•采购计划环节下达采购任务，增加在途数量；•仓管、品检环节验收入库后，减少在途数量；•二者的汇总运算，得到针对某具体日期的及时准确的在途量余额•在途失真：放大减少采购断货•在途失真：缩小增加采购积压–各部门仍以记小帐的方式，自动在大帐中同步更新了业务信息–影响动态可用数量运算的采购在途、生产待领、生产未缴库数量全部自动更新–根据订单毛需求、采购/领用批量及损耗，自动计算出基于部件的最高效合理的采购及加工计划ERP大帐：在途量变动收货入库流水仓储质检：冲减在途量计划/订单记录采购计划：增加在途量自动同步汇总在途量余额在途量降低存货的应用效益框算•最简单的推算逻辑–ABC公司销售收入5000万，资金占用2200万–1200万存货占用，通过MRP运用，可以降低10%＝120万–1000万应收帐款占用，通过一体化管理，降低10%＝100万–节省220万的存货占用资金可产生如下效益：•按照7.47%的贷款年利率计算一年利息收益：220×7.47%＝16.43万/年•按照5%纯利率、年周转2.5次计算再生产收益：220×5%×2.5＝