药品配送如何实现效益最大化

药品配送：如何实现效益最大化谈到发展连锁，配送是一个绕不开的话题，随着药店连锁数量的递增，以前从未遇到过的问题将陆续出现，从而考验着连锁药店的老总们--如何在日益激烈的竞争中实现利益的最大化，如何在日趋微利的商海里设计出最有效率的方案……本期的两位嘉宾围绕着这一话题展开一番讨论，希望能对广大医药连锁经营者有所裨益。主持人：颜谨嘉宾：卢胜锋广东国药医药董事长兼总经理俞云辉广西同济医药连锁有限公司董事长兼总经理主持人：首先请两位老总分别介绍一下自己的药店。俞云辉：我们公司成立于1997年，原来是在广西南宁市开办药店，现在发展成为覆盖广西、广东的一家连锁公司，主要分布在广州、深圳、南宁、柳州、桂林、玉林等地，也算是当地的“老大哥”了，今年我们准备在广西发展到300家、在广东发展到100家。卢胜锋：我们国药医药连锁成立于2001年6月，目前是一家股份制企业，股东为广州昭美保健品有限公司和广东省医药集团有限公司属下的广东省制药工业公司。成立几年来得到了迅速的发展，门店从刚开始的10间发展到2002年年底的近200间，目前门店多数集中在珠江三角洲地区各大城市，如广州、深圳、顺德、佛山、东莞、南海等。公司成立之初采取的策略是“以农村包围城市”，即先在广州市新城区、珠三角一些经济发展比较快的城市展开，今年起准备包围城市，在广州市区预计开足300家店。配送模式重在选择主持人：我发现您两位所在的公司有一个共同的特点--都没有局限于一个城市发展连锁，而是覆盖了多个城市，在如此大的覆盖面之下，您们为自己的公司选择了什么样的配送模式呢？卢胜锋：从经济利益考虑，我们采取这样一种模式：各个市的连锁分店所经营的药品完全由广州一个配送中心配送，不设其他的配送中心，这也是由我们的分布特点决定的。我们广东国药配送最远的城市是深圳，目前在深圳有32家分店，我们也曾想过在深圳设立配送中心，但核算了一下成本，在深圳搞配送，光是租用办公场所、租用仓库、聘用人员、购买车辆、仓储药品等，就要比广州高出几倍，算下来，在深圳建配送中心最少一个月要花费5万～6万元，而从广州配送到深圳，一个月的花费才3万元，节省了不少成本。现在城市交通十分发达，一般来说我们的配送车辆一个半小时就能完成一个来回，这给我们单一的配送中心创造了条件。事实上，仓储配送成本有很多的节省空间，我们公司的药品仓库原来在万福路，后来搬到了天河，仓储成本降了不少。而我们在配送上，更是努力做到“斤斤计较”，我们的车辆都是选择最佳路线来走，对药店的配送也没有天天送，一般来说每星期两次送货就能满足分店的要求。不要小看了省下来的钱不多，现在药店的生存环境很难，全行业都出现了收缩状态，一家药店每月多赚三四千块钱就是不小的收入了，所以说精打细算很重要。俞云辉：基于我们同济连锁分布的特点，我们在广东、广西各设了一个配送中心。广西的配送中心有3000平方米，完全按照GSP要求建造，用计算机信息化管理，具有收货、保管、理货、配货等功能。在广东的仓库小一点，有1000平方米，这两个配送中心的场地都是租赁来的，3000平方米的配送中心我们只投入电脑硬件、立体货架、叉车等，总共也就200万元左右吧。为什么选择只租不建的方式，我认为这是由企业本身的实际所决定的，由于我们是民营企业，企业所需的资金大多是自筹资金或企业自身盈余，仅靠银行贷款是远远不够的，这就决定了我们投资的时候必须谨慎行事。我们都知道，投资应该把有限的资金尽量地让它流动起来，自己投资建一个配送中心至少要3000万～5000万元人民币，大量的资金积淀在一块，如果企业实力不够，资金流就有可能出现断流。主持人：那为什么同济会设有两个配送中心呢？只设一个不是更经济吗？原则上说配送中心越少越好，因为一旦分开配送，必定增加库存，降低效能，一个个的库存很容易形成死角，因此配送要尽量集中。但按国际上现有的惯例：一个配送中心覆盖半径大约在400～500公里，再远就要另外建分配送中心了。基于广东和广西的距离已经超过这个距离，我们才分两个中心。现在我们的门店配送每三天一次，大的门店一天能达到几万营业额则两天一送甚至一天一送。新型配送值得推广主持人：提到配送，就不能不提到当前一个很火的概念--第三方物流，请问两位老总对于这个概念怎么看，是否准备采取这样一种模式？卢胜锋：在外地发展连锁，采取第三方配送，也是减少投入的一个好办法。如果在当地投资建一个配送中心，光成本就需要2000万元以上，这对企业来说不是一笔小数目，所以委托当地配送，可以减少这一方面的投入。俞云辉：我们公司的配送是这样的：在南宁市半径50公里内，一小时能够送到的，就用自己的车配送，超出这个范围的我们则委托第三方来运输。现在做物流的公司很多，但也良莠不齐，我们选择那些规模比较大、诚信度比较好的企业来合作，以保证当天就能把我们交付的药品送到各分店去。一般来说，我们会同时委托两三家来运输，这样各家之间有竞争，也容易获得比较优惠的价格，并能不断地优化管理，但这方面我们以前也走过弯路，过去广州、深圳的配送自己来做，费用居高不下，后来采用了第三方运输，核算下来成本节省了三分之一甚至一半。原因是专业的物流用大车，我们用小车，效率不如他们高。另一方面，自建的车队吃不饱，还要搭上维护的费用，所以说如果当地的物流公司效率高，已经达到一定规模的，我们就会采用第三方物流。主持人：请问两位老总，目前在连锁配送方面有没有遇到什么困难，或者说在哪些方面还需要不断努力呢？卢胜锋：就现在的规模来说，我们选择的这个模式还是符合公司发展的规模的，当然也不是说以后就不会在深圳兴建配送中心，如果在深圳的连锁能达到100家，成本上觉得划算了，我们国药也会在深圳建一个配送中心的。俞云辉：我觉得物流的核心问题在于管理，保证流程最大程度的畅通。目前我们的信息化平台已经建立起来，供应链和配送也运行了一段时间，但在终端反馈，如门店自动补货、削减库存的自动化等方面还需要努力。这方面学问很深，虽然我们现在所采用的平台是专门为了同济度身定作的，但新的问题还会不断出现，所以我们正在人员、团队上下工夫以解决这些问题。2003-04-15