信息化与企业转型北京大学光华管理学院董小英1大纲1234信息时代的管理变革战略驱动的信息化建设信息时代的战略挑战信息化驱动的组织竞争优势31980’s1990’s通过业务功能自动化,提高专业工作效率企业内部业务流程重整,强化管理,防范风险跨组织协作流程设计全面信息化管理,实现电子商务时间强调知识管理和企业战略管理内部资源管理信息与通讯技术(ICT)持续发展2000‘sERP,办公自动化BI,CRM,SCME-BusinessSuICTe,SOA,互联网,云计算KM&SEM外部资源管理基于个性化的信息应用Web2.0,RFID,物联网,移动互联网,社交网络,网络视频,大数据、宽带2010’sCAD,MRPII基本要素制度基础设施宏观经济的稳定健康和基础教育效率提升高等教育与培训产品市场效率劳动力市场效率金融市场成熟度技术准备市场规模创新与成熟度要素商业成熟度创新要素驱动的经济创新驱动的经济效率驱动的经济WorldEconomicReport,TheGlobalCompetieiveReport,2008-2008信息化促进经济转型大纲1234信息时代的管理变革战略驱动的信息化建设信息时代的战略挑战信息化驱动的组织竞争优势企业转型的四个阶段6国内市场快速成长国内平台资源整合国际市场快速成长国际平台资源整合•领导人稀缺•地区运营差异•企业知识无法共享•总部无法有效监控•全国流程标准化•供应链数据集成•知识共享•总部对核心资源整体监控•进入全球市场•国际销售网络•快速响应供应链与平台•对国际市场动态应对•整合全球人才金融等资源•全球布局•跨文化能力•运营模式创新•技术创新7规模跨地区、跨产品、跨行业、跨文化管控资源、运营、效率成本、创新、市场企业发展的困境动态适应性企业的演化标准化程度低标准化程度高业务处理集成程度高协作型经营模式■西门子统一经营模式■Dow化学公司■中国电信业务处理集成程度低多元化经营模式■雅戈尔复制经营模式■神华集团■麦当劳集成和共享资源差异化大规模低成本管理低成本产业差异化管理集成化产业协同化业务经营模式与信息战略业务处理标准化程度低业务处理标准化程度高业务处理集成程度高协作型经营模式■以协作为目标的集成式管理■可分享的资源或客户关系■通过激励机制和管理培训使各企业高管不是在企业层面,而是在整个业务层面考虑问题统一经营模式■适合大宗产品的企业■单一业态■集成过程成本高昂■变革的转换成本很高业务处理集成程度低多元化经营模式■异质化的战略拓展■快速发展,灵活多变■已有的资源难以共享■难以集成,行业影响力低■信息孤岛和资源分散,浪费高复制经营模式■同质化的战略拓展■有效的知识转移和重用■进入新市场和并购的挑战■能力固化,转换成本高■整体管控能力高■持续优化成本高昂■个别人很难对整体流程产生影响创业期企业创立期发展期成熟期衰退期能力生命周期墨守成规核心障碍稳定知识核心能力过滤知识限制创新快速学习积累自有知识吸纳与接收外部知识对环境高度敏感,模仿与学习能力强高管直接接触外部知识和市场,变革意识强自有知识底子薄,高度依赖专业员工高度依赖领导人的隐性知识个人能力主导,缺乏组织能力知识体系短板效应明显,规范化、系统化缺乏人员流失对企业业务损失大维持期10小快灵领导人核心作用细分市场客户导向生存压力运营系统薄弱专有资源稀缺资产流失能力体系弱化将个人能力变成组织能力持续成长能力市场能力商品化能力组织能力工具能力个人能力11个人层面组织层面价值层面工具能力管理变革过程流程数据系统能力模式架构客户体验更快更好更低成本精益管理指标标准化-规范化-精细化-平台化-组件化-集成化-一体化资产动态管理系统动态应对市场份额高利润社会责任企业战略竞争优势•标准化-为在一定范围内获得最佳秩序,对实际或潜在问题制定共同和重复使用的规则与方法,核心原则是统一、简化和协调•规范化-严格定义业务流程实施,实施不随执行者和执行地点的变化而变化工具能力指标工具能力指标集成化企业集成系统、流程和产品,使整体价值最大精细化通过价值链优化,不断剔除不必要的交付延迟、隐性库存和不产生价值的活动•国内•国外采购•流程•协作运营•渠道•客户销售国际市场本地市场国内市场工具能力指标平台化龙头企业以管理供应链和产业网络为核心,通过商业和系统平台实现资源动态调配和监管组件化将企业职能部门、子公司、供应商和项目视为组件,集成在企业的商业系统平台上一体化实现市场前段数据的搜集和汇总,通过中央数据库挖掘分析实现对市场变化的快速响应信息技术应用与企业整合能力协同将组织视为一个整体,构筑关键的业务需求包括核心能力、战略目标、行动计划和工作体系匹配在要素中建立关键性链接,以确保计划、流程、评估和行动的一致性集成建立在匹配基础上,使每个独立的绩效管理系统都以相互关联的方式运营,达到预期的目标17持续成长能力市场能力商品化能力组织能力工具系统个人能力直觉、判断力、决策、know-how,knowwhy,knowwho流程、架构、信息系统、组织结构、资源整合、激励机制、文化流程化、数据化、精细化、标准化、规范化、制度化、集成化、平台化专利、商业秘密、设计、工艺、专有知识、特许经营、商业模式功能、质量、价格、时尚、差异性、独特性、体验、解决方案声望、品牌、忠诚度、粘性、溢价、附加值,定价能力铁打的营盘:在流程和系统中的知识不易流失企业价值核心价值核心能力核心资源•为客户提供独特体验和感知•客户链接、声望、品牌、美誉度•为客户提供全面解决方案•随着客户成长而成长•外部资源:稳定的客户是最大资产•内部资源:与客户维护持久关系是盈利的来源价值观与文化学习与知识体系管理体系市场系统技术系统价值观与文化学习与知识体系管理体系市场系统技术系统企业转型的核心动力行业A能力体系1行业B能力体系2能力转型的类型和数量•直接复制•部分转移•重新构建能力转型的时机•健康•衰退•落败能力转型的类型•市场系统•技术系统•学习和知识系统•管理系统•价值观与文化信息化中企业转型的十大障碍核心能力能力解读障碍解读学习与知识体系主导型领导、人才、技术或部门1.思维定式,认知模式固化和锁定2.过度专注已有知识体系,对变化的忽视3.专家把门,过度自信排斥新的创新和想法4.利益格局固化技术路径和遗产(辅助性、互补性的技能和兴趣)5.被已有的技术体系锁定;6.转换成本高技术系统信息系统,流程和工具7.对技术系统的依赖,忽略新技术市场系统渠道、客户关系、市场定位8.对新渠道的质疑(如零售业与电子商务)管理系统激励机制,管理体系、组织结构9.激励机制偏好某些职位,强者越强价值观授权机制主导型的理念和行为10.过度投资于主导型部门和人才,强化强项,主导型学科领域吸引尖端的人才和资源;其他环节越来越弱大纲1234信息时代的管理变革战略驱动的信息化建设信息时代的战略挑战信息化与企业转型案例22环境分析企业战略规划和决策五力模型情景规划波士顿矩阵行业标杆分析发展方向/定位/目标所需资源商业模式/企业架构/业务模块/信息审计未来与现实差距信息化需求信息化目标(量化/非量化)立项预算选型项目优先度外部资源咨询公司自我开发构建团队培训流程梳理流程评估流程重组项目实施项目管理里程碑控制需求沟通数据标准流程标准模拟用户化双轨制切换运行验收评估信息战略与规划路径现状分析业务模式IT现状战略理解管控模式IT蓝图数据架构基础设施架构项目建设计划子项目划分信息化组织信息化制度信息化人力资源IT战略现状分析应用蓝图行动计划IT治理信息化流程业务模式IT现状战略理解管控模式IT蓝图数据架构数据架构基础设施架构基础设施架构项目建设计划项目建设计划子项目划分子项目划分信息化组织信息化制度信息化制度信息化人力资源信息化人力资源IT战略现状分析应用蓝图行动计划IT治理信息化流程信息化流程决策管理营销管理营销管理经营管理经营管理售后服务售后服务施工生产施工生产采购管理采购管理战略管理业务拓展业务运作管理支撑工程项目管理人力资源管理财务管理信息管理行政管理法制管理决策管理营销管理营销管理经营管理经营管理售后服务售后服务施工生产施工生产采购管理采购管理战略管理业务拓展业务运作管理支撑工程项目管理人力资源管理财务管理信息管理行政管理法制管理公司领导系统建设组各业务部门IT运维组项目组项目组信息化领导小组项目领导组IT部负责人需求分析组信息化项目团队2101115172139476474确保符合法律法规完善客户及外部合作伙伴的生命周期管理(如留存客户、提高销售与交叉销售的能力等)支持区域与全球的市场扩张控制企业风险协作与知识共享扩大客户范围(如增加客户基数与规模)改进客户及外部合作伙伴的体验(如建立多种渠道)为管理者的规划和决策提供信息支持开发新的产品或服务改善业务流程的效率和效能(以更低的成本提供额外的或更好的支持)8177816965756647644719231931352534533653企业信息化的优先度(2013)促进阻碍/无效企业未来3年主要业务举措的成功在多大程度上依赖于IT的推动?未来3年的前3大业务举措%,N=83主要业务举措的成功在多大程度上依赖于IT的推动?%,N=83资料来源:麦肯锡中国信息化领导力和CIO调研2019年8月1日董小英26贵公司IT目前使用外包资源的比例是多少?关键IT能力通过外包实现,削弱企业的控制力和核心能力分析和管理支持应用程序维护IT安全基础设施管理和维护帮助台和用户支持项目管理应用程序开发基础设施建设企业架构设计业务需求分析加强大型转型项目的IT交付能力资料来源:专家访谈;麦肯锡知识网络;麦肯锡商务技术调查应用程序开发领域应用程序维护领域%,N=83C2722332430232233222253931根据调查结果,中国公司中将IT架构设计外包的比例是国际公司的2-3倍37232064528273525343647302433363430363922633624113010231322139313317228225无外包1-40%41-80%81-100%中国公司大规模外包应用开发以弥补自身能力不足2019年8月1日董小英27CIO为企业增加价值的六种方法关注企业战略意图和诉求让IT尽可能与业务、战略和竞争态势紧密结合寻找参与最高领导及高管团队非正式交流的机会,了解高层真正意图和痛点关注企业外部IT应用态势研究案例,将好故事让外部实例隐含对企业价值建立密切的横向关系把眼光从关注IT部门扩大到其他部门以业务为核心的换位思考从竞争关系到合作关系2019年8月1日董小英28华为的信息化与企业转型2019年8月1日董小英29华为在国际竞争中的地位302013年华为运营商业务同比增5%、企业业务同比增32%、消费者业务同比增17%。2013年公司全年收入将达到2380至2400亿元,同比增长约8%。营业利润预期将达到286至294亿元,营业利润率提升约3个百分点2019年8月1日董小英华为净利润的国际比较2013年公司全年收入将达到2380至2400亿元,同比增长约8%。营业利润预期将达到286至294亿元,营业利润率提升约3个百分点2013年华为运营商业务同比增5%、企业业务同比增32%、消费者业务同比增17%。2019年8月1日董小英311987-1997初创十年1998-2007国际化2007-2012世界级企业华为的发展历程2019年8月1日董小英32华为的管理转型农民文化流程文化灰度文化有组织无纪律个人英雄灵活性去个人英雄建平台组织能力一致性开放妥协认同灵活性与一致性的兼容2019年8月1日董小英33341995年-2005年•通信产业进入高速发展•国内外厂商拼死争夺市场,•产品严重过剩•国外厂家已垄断大部分市场战略重点•靠技术先进、质量可靠、服务周到去争取市场,只有提升产品先进性、实用性,实行产品多元化,实行超大规模生产以降低成本、提高质量,除此再没有其他办法战略定位世界一流的大公司战略1.三年内生产和管理与国际接轨2.五年内在