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酒店工作的四项原则集团运营总监酒店当前的形势：酒店“节约风”盛行，光盘行动再升级。放眼两会，杜绝奢华，一律从简；近看酒店行业，业绩下滑，裁员不断。酒店应当，认清形势，转变经营思路；我们应当珍视工作，提升岗位业务能力。酒店工作的四项原则：以效益为中心以销售为龙头以管理为基础以服务为保障服务篇顾客就是上帝谁是我们的老板？服务心理案例分享：刀削面赢得歌厅老板的小费金钥匙的服务理念：先利人，后利己，用心极致，满意加惊喜，在客人的惊喜中找到富有的人生！服务需要标准化扎实基本功，夯实工作技能服务需要个性化强化综合能力，提高应变力1）尴尬的书记宴席2）国际品牌酒店的考评暗访举例1）姜丝可乐的故事2）陈佩斯的故事3）100美金的故事4）国庆观礼台的故事海底捞热情化服务：擦皮鞋和修指甲服务始终灿烂的微笑免费水果拼盘和饮料橙子片、西柚汁、银耳羹上网、玩扑克和象棋姜糖水、感冒药、精美果盘给你擦眼镜的绒布免费接机、擦鞋服务登门拜访客人喜出望外的归家问候头发长的给皮筋套先入住后交费给你专门包手机的塑料套婴儿床，玩具包不要酸梅汤送鸡蛋羹机场班车上湿毛巾和果汁服务员到外边去买冰激凌生日贺卡年年送可以点半份菜、多的蔬菜能退免费洗袜子，擦皮鞋客人病了为客人买药出行印记-车牌号加路线图服务无处不在，幸福感动常在！服务案例分享：王主任飞机让座的故事幸福一条街管理篇经理在日常工作中的角色定位：经营和管理管理如何理解:管人理事管人学会表扬严以律己,宽以待人情与法、严与爱的结合马斯洛需求理论案例分享太原管理人员忘带钥匙-----授权幽默处理下属不和的故事------沟通误会产生的信任------情感的力量海底捞的人性化管理-----尊重的效果管理的五大职能：计划、组织、协调、实施、控制。管理的八大技能：计划、培训、分工、授权、沟通、检查、激励、评审改进理事案例分享：串灯学管理数字奇迹：20吨18米6天400箱20万500个常分类常整理常清洁常维护常规范常教育六常管理厨房管理销售篇酒店市场市场调研市场细分市场定位最高档!最红火!最特色!市场可行性分析报告酒店产品产品类型产品整合确定核心产品产品整体概念示意图：菜品结构凉菜位菜小炒本地菜主食营销渠道常规：实体门店/虚拟网店；直销/分销酒店：1）直接销售渠道（销售部、预订部、前台、电话预定中心、饭店网站、饭店区域销售办公室等）2）间接销售渠道（旅行社、第三方合作中介、全球分销系统、网络营销公司、搜索引擎、门户网站等）整合营销：4PS+4CS图解4PS4CS产品(product)价格(price)渠道(place)促销(promotion)顾客需求(consumer)顾客成本(cost)便利(convenience)沟通(communication)整合营销的基本理念：不要考虑你所能制造的产品，而是卖那些顾客想买的产品，真正重视顾客的需要和欲望。暂不考虑定价策略，而去了解消费者为满足其需要与欲求而会付出的成本。暂不考虑渠道战略，应当思考如何给顾客满足需求的过程提供便利。暂不考虑怎样促销，而应当考虑怎样沟通。案例分享：黄河京都婚宴品牌的形成客我共赢效益篇“效益”的分类：社会效益：品牌塑造、社会影响力、社会责任感、开办慈善经济效益：增收节支，实现经营利润最大化收益管理：制定合理的策略，把适当的产品和服务，在适当的时间，以适当的价格，出售给适当的客人收益管理的四大要素：衡量收益管理的方法纵向比较：把酒店某时期的经营情况同以前某个时期的经营情况进行比较。1）环比：2013年5月经营状况与2013年4月经营状况相比2）同比：2013年5月经营状况与2012年5月经营状况比较横向比较：把酒店的经营管理情况与特定的对象同期经营管理情况进行比较衡量收益管理的部分指标客房出租率(0R)：（出租的房间数÷可供出租房间数）×100%平均占用房间收入(ADR)：出租的房间总收入÷出租的房间总数(即：平均房价）平均可供出租客房收入（RevPAR)：出租的房间总收入÷可供出租房间数量（平均可供出租客房收入：客房出租率×平均占用房价）市场占用率：公司的产品或服务实际销售量（或销售收入）占该类产品或服务实际市场的销售量(或销售总收入）的比例。应有市场占有率：公司的产品或服务的销售量（或销售收入）根据其生产能力在该类产品或服务市场销售总量(或销售总收入）中该占有的比例，它等于该公司生产能力占市场生产能力的比例。市场渗透指数：公司的产品和服务的实际销售量、销售收入或销售价格与竞争对手的实际销售量、销售收入或销售价格的比值乘以100%饭店常用的定价法：以成本或利润为中心的定价法（千分之一法、成本加成法、盈亏平衡分析与目标利润定价法）边际贡献：销售价格—变动成本（即通常说的毛利）盈亏平衡点销售量：固定成本/边际贡献目标利润点销售量：（固定成本+目标利润）/边际贡献以竞争为中心的定价法以市场为中心的动态定价法（固定数量折扣法、适时调整基准价、预定时间定价法、客人入住时间定价法、增加价值定价法等）收益管理过程中的关注点盈亏持平线：收入=成本（收入成本；收入成本）成本：固定成本和变动成本（具体构成要素：原材料成本、人工成本、管理费用、能耗费用、税金、折旧费、租金、资金成本）经营过程中关注的几个数据：房：出租率、平均房价、间夜数、平均可供出租房收入餐：毛利率、人均消费、餐位/厅房使用率市场：市场占有率、应有市场占有率、市场渗透指数毛利率：菜品毛利率、房间毛利率净利润：在核算毛利的基础上，再剔除成本中的其它费用消耗2013年酒店各项任务指标分解及2012年实际完成情况一览表单位：万元分类1月2月3月一季度4月5月6月二季度7月8月9月三季度10月11月12月四季度年任务销售部27013519560019519521060024024022070019023028070026002012年2282272567112052022056122732721927371892573127582818销售经理30152570252525752626257723253078300旅行社352035905555551656055601756550551706002012年1423811187775512031026076238641844126685网络（间夜）450400850170070080060021007506507002100800600700210080002012年42099010532463847902668241712424747022418105760565723199617会员俱乐部4215431004040401204030401104040401204502012年6122442273641104464952147465265163456客房（任务）1751181854781952101956002252302106652082042056172360客房（目标）18512819550820022020062023524022069521820921063724602012年1361702145201912241926072312502197002152052036232450餐饮（任务）63833751614914557885351778486606783187584357561820367180餐饮（目标）689391562164250883559319365376538262016885627674218677802012年54741255215114247945391757514650928209294865760722127572全店（任务）817.8457.6705.81981.2654.51004.2735.22393.9716.1841998.82555.91057.1784827.926699600全店（目标）878.8521.6761.82162.2712.51061.2798.22571.9777.18981051.82726.91109.1841888.92839103002012年698.6601.97802080.5629.21035.8746.12411.1761.9918.61196.42876.91177.1878.8852.52908.410276.9年度预算及分解制定说明（以太原店为例）舍得----------利润最大化住房免三餐是福是祸？？+？=10雇佣人生心得分享