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商业模式设计大赛特训营王靖飞导师全球大企业在虎视眈眈……大企业的跨界战！零售业巨头沃尔玛在美国犹他州申请开设产业银行云南白药的商业模式，从产品结构和运作方式上超越传统医药。进而进入日化领域和健康护理产品领域，做中国药妆产品的先行者，但是这次商业模式的重构为云南白药打开了另一扇窗，第一年销售从3000万上升到1亿，5年后牙膏销售已突破18亿。国际药妆品牌抢占中国市场！全球企业，模式升级在路上！你现在是谁？你未来是谁？全球企业，模式升级在路上！全球企业，模式升级在路上！淘宝商城模式升级：引发“蚂蚁吃大象”现象案例背景：前期发展顺风顺水。疯狂跑马圈地：无关联的多元化扩张：乳制品、食品、“辣翻天”调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等。从摩根、英联、高盛私募7亿元。2007年9月，获得以花旗银行为首的国际六大财团5亿元人民币无抵押无担保的低息三年期信用贷款。“三高模式”——高进价、高返利、高营销。经销商3000多个，遍及29个省市区、300多个地级市、3000多个县区。以为控制了经销商就控制了渠道和市场。无系统的商业模式和明确的产品定位，对终端放任自流。终因不堪市场持续低迷，资金链断裂而无力回天。11月8日被三元公司接手，与台湾食品巨头爱之味联手进军茶饮料市场全球企业，模式升级在路上！企业的转型升级迫在眉睫！企业经营的黄金三角企业经营的黄金三角商业模式管理模式资本模式原点（10倍利润10年增长）放大器（30-50倍价值）根基（持久力）企业价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位业绩组织架构管理控制企业文化人力资源管理执行机制战略商业模式管理模式植入商业模式思维用较低的成本获取较高的利润的商业系统。商业模式的本质：选择高利润区，设计运行机制。优化交易结构，提高交易速度。降低交易成本，扩大交易区域。形象地理解商业模式一听就懂，一想想不到头。商业模式组成钱－物－钱做什么怎么做做了卖给谁怎么卖盈利模式产品定位钱到物的转化生产模式融资模式如何获得资本营销模式物到钱的转化收入模式如何收回资本管理模式客户定位标准的企业运作流程:采购渠道商业模式你懂吗？二八法则：２０％的功能决定８０％的效应２０％的人做８０％的事２０％的人拥有８０％的财富20%的事获取80%的收益……长尾理论：长尾理论：销售产品长尾80%主体20%长尾中将诞生许许多多的微中心，甚至不排除一些微中心成长成新的中心，如iphone传奇魔兽传统网游收费模式：玩家通过购买游戏点卡来获取进入游戏的在线时长长尾理论——征途网游（城市白领、私企老板）有钱一族有闲一族网游竞争激烈征途（二、三线城市、农村青年）九城网易盛大免费入门，容易上手赢利来源出售设备用户基石发工资（城市白领、私企老板）（城市白领、私企老板）有钱一族有闲一族网游竞争激烈征途（二、三线城市、农村青年）九城网易盛大免费入门，容易上手赢利来源出售设备用户基石发工资（城市白领、私企老板）长尾理论：设计商业模式•找到行业原有竞争规则，并打破规则，创新游戏规则！1.业务范围与协作网络2.整合产业链3.赢利模式4.战略控制手段5.企业运营模式1.打破既有规则“商业模式的构思过程必须全程聚焦这三个大路径及十个小模块，设计完整的商业模式并确保各模块之间的匹配度.”2.价值系统设计3.价值构建及维护商业模式设计路径1.寻找高利润区2.四个利润思考方向3.完整的定位4.设计价值主张一.打破既有规则规则制定者行业中的三类公司竞争的意义打破既有竞争规则规则接受者规则破坏者每一个行业，每一个市场，都有它自己内部的运作规律，我们把这种内部规律叫做原有市场规则。商业模式创新，在某种意义上就是创造新规则和新标准！顾客群利润来源利润集中区域商业模式类型行业初创新客户群行业/消费需求空白点区域空白点新市场中或新使用背景下出现的爆发性增长行业的升级换代机会发现者与行业开拓者机会主义商业模式行业发展未充分满足的顾客未被充分满足的明确需求未被充分满足的潜在需求消费需求的转移对行业本质需求的分析产品制造与纵向一体化维持性创新商业模式（技术、产品、业务模式）纵向一体化商业模式行业成熟产业链薄弱环节不成熟的产品和技术不成熟的业务模式供应链里的薄弱环节产品交付环节的薄弱环节产业链薄弱环节修补者产品交付环节改进商业模式供应链改进商业模式价值链整合商业模式过分成熟过分满足的顾客群最被过分满足的底层顾客对功能或模块化界面被过分满足的顾客低端破坏创新与专业公司低端破坏性创新商业模式（羊吃狼战略）专业化公司商业模式（物业公司分化）八大商业模式诊断规划表10分钟练习：行业发展规律练习(案例)食品行业的发展阶段发展阶段时间跨度市场特征竞争规则第一阶段1980-1995卖方市场渠道增加好产品大规模广告第二阶段1996-1998竞争格局基本形成区域品牌与全国性品牌逐渐形成第三阶段1999-2001市场细分强势品牌诞生品牌与产品创新的竞争整合市场与整合资源的竞争企业价值链全方位的竞争资本对接的竞争第四阶段2002至今进入成熟阶段品牌运营资本运作产业链控制行业的发展阶段（副表）发展阶段时间跨度市场特征竞争规则第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段国际前三名分析(表一)国内前三名分析（表二）二.价值系统设计制定完整的定位寻找高利润区四个利润思考方向设计价值主张1234二.价值系统构建1.寻找高利润区——为企业带来高额利润的经营活动区域。寻找利润区是为了设计与之匹配的赢利模式和现金流结构。新经济秩序的特征不是均衡，而是流动。——客户和利润区总是在变化。利润区不断转移，竞争的战场就不断转移。企业希望留在利润区里经营，就必须在利润区变化以前，预测利润区将滑向哪里，对企业商业模式进行重新设计。最佳的商业模式设计思考方式——“滑向球要去的地方，而不是球在的地方”利润区的转移生产制造产品设计订单处理原料采购零售批发经销仓储运输供应链价值链利润区分布图利润有高低分区：价值链某一特定战略环节是企业核心竞争力的源泉，准确把握产业链最高利润，根据这个利润区去设计赢利战略与模式。10分钟练习：价值链利润区寻找_________行业价值利润评估表（表三）价值链位置内容分析目标规划具体措施产品设计订单处理原料采购生产制造仓储运输批发经销零售二.四个利润思考方向——商业的本质是通过产品服务客户。围绕产品、企业、客户三个关键角色加之商业模式的思考，总结出寻找利润池的四个方向：低成本运营、产品领先、客户至上、产业链价值整合。产品环节利润点（产品：产品领先）客户环节利润点（客户：客户至上）价值链利润点（商业模式：产业链价值整合）低成本运营（企业）技术创新产品创新专利和标准售后服务利润化运营与管理效率提升供应链管理分销及库存监控战略采购往上整合水平整合利润点寻找客户价值深挖客户体验往下整合垂直一体化市场定位及品牌价值客户解决方案四个利润思考方向10分钟练习：企业利润点组成要素四个方向的利润点（表四）四个方向细节利润点内容分析目标规划具体措施产品环节利润点技术创新专利和标准产品创新售后服务利润化客户环节利润点市场定位及品牌客户体验客户解决方案客户价值深挖价值链利润点往上整合往下整合水平整合垂直一体化低成本运营战略采购分销及库存监控供应链管理运营与管理效率提升完整的定位四要素1客户需求结构定位2产业定位3市场定位4产品与服务定位三、制定完整的定位•产业边界定位（主要目的是弄清楚企业到底属哪个行业，业务到底是什么。如：我在哪里，我到底是谁。西南航空设计商业模式之前就将航运业的产业边界定位到航空运输是一种便捷的大众交通工具，将自己的竞争对手锁定在火车、汽车、轮船等交通运输方式上，而不仅仅是飞机）•市场地位定位——定位在产业链中的位置•重新定义客户及客户需求（麦当劳以孩子为中心，兼顾家庭中的父母与年轻男女；肯德基以年轻男女为中心，然后兼顾家庭中的孩子与年轻父母）（竞争定位要解决的问题是如何确立在产业链中具体的竞争地位，然后根据自己所处的产业链地位来确定自己的竞争策略，并配置不同的资源。如金属炉料贸易公司）（应该提供什么样的产品与服务，不是由企业的生产能力决定的，客户偏好的变化决定了产品定位的改变，如利乐包装由卖设备到卖整体解决方案）•企业决定用什么样的产品（服务）满足目标消费者的需求10分钟练习：企业完整定位制定完整的定位（表五）项目内容分析目标规划具体措施客户需求结构定位（重新定义客户及客户需求）产业定位（产业边界定位）市场定位（定位在产业链中的位置）产品与服务定位企业决定用什么样的产品（服务）满足目标消费者的需求四.定位独特的价值主张基本价值主张期望价值主张隐藏价值主张杀手价值主张1.客户期望我们做什么？2.客户隐藏的需求是什么？3.令客户意想不到的、我们去挖掘和创造的需求是什么?挖掘并创造客户的独特价值主张10分钟练习：价值主张鱼骨图价值主张基本价值隐藏价值期望价值杀手级价值价值主张鱼骨图（表六）三.价值构建与维护1.业务范围与协作网络2.整合产业链3.赢利模式4.战略控制手段5.企业运营模式三.价值网络维护1.业务范围与协作网络构建业务范围的界定是企业经营活动的确定，确定企业要从事哪些经营，起到何种作用。并打算将那些业务进行外包、外购或者与其他公司协作生产经营……业务范围分析的中心不仅仅是企业本身，甚至不仅是整个行业，而是整个价值创造系统中的不同经济角色（如供应商、商业伙伴、联盟……）内部：提供产品/服务组合，进入的市场，哪些经营活动，多元化，专业化，设计，产品研发，寻找供应商，生产，营销，招聘和培训等。外部：分包，外购，协作生产，控制上游，控制下游，参股，控股，合营，代理经销，特许加盟等。业务范围与协作网络：重组业务系统10分钟练习：确定企业业务范围业务系统主要由企业自身与合作伙伴及其交易活动构成，它们之间形成一种战略性的交易结构，其交易活动包括工作流程及其相应带来的信息流，实物流和资金流，这些利益参与者及其所有交易结构，交易活动，最终构成一整套不同于对手的运营活动以及创造一种独特的价值组合。确定业务范围（表七）项目内容分析目标规划具体措施你的产品和服务有哪些？哪些业务外包，哪些合作，哪些自己完成？根据定位，划定有哪些产业？企业的核心业务范围有哪些？企业的非核心业务范围有哪些？业务范围：雷士照明原来模式模板抄袭生产销售贴牌国际著名品牌建材连锁商城传统灯具企业模式：行业普遍的“前店后厂”模式设计：灯具企业抄袭模板生产制作：其中很大部分是为国际品牌做代工销售：建材连锁商场发展状况：品牌混乱，质量差，价格战产品研发贴牌生产贴牌生产渠道销售厂家加盟专卖店国际著名品牌雷士照明模式：与传统灯具企业区别研发：建立研发队伍渠道：启动加盟，支持加盟商，建立销售渠道质量：重视质量控制品牌：将加盟店作为品牌营销手段业务范围：雷士照明第一次重构产品研发贴牌生产贴牌生产渠道销售厂家加盟专卖店国际著名品牌雷士照明主导开发配合开发隐形渠道渠道：开发巩固隐形渠道，夺取大单竞争：业务系统与经销商双管齐下，开发隐形渠道。业务范围：雷士照明第二次重构渠道：变革渠道，经销权集中管理：管理权下放，由小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心研发：更着重产品研发厂家产品研发贴牌生产国际著名品牌贴牌生产统一管理区域运营运营中心小规模经销商配合开发运营中心配合开发雷士照明注：加粗线表示强化，虚线表示弱化业务范围：雷士照明第三次重构模式与现状：成为灯具整体解决方案提供商。产品线齐全。渠道资源完整。研发制造能力超高雷士每次重构都来自交易结构各个环节的分解（从以前的前店后厂分解出单独的专卖店渠道）、分拆（将专卖店分拆成大的运营中心和晓得经销商）、分化（从专卖店渠道分化出“隐形渠道”）和重整（集合运营中心渠道和“隐形渠道”，内化研发和生产，提供整体解决方案）每次都选择在最好的时候重构。运营中心隐形渠道客户渠道支持渠道支持整体解决方案产品研发生产雷士照明业务范围：雷士照明第四次重构雷士照明重构前雷士照明重构后概念定义传统的“前店后厂”灯具企业光环境解