任职资格管理体系

P&RChinaBusinessOverview1益策（中国）学习管理机构任职资格与员工能力发展主讲：吴建国2010年4月23日2目录一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法3以人为本的人力资源管理体系问题：基于工作的HR管理所不能解决的问题？4•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；以人为本的人力资源管理体系5A公司普通员工主动流失的原因调查（基业长青，2008年）：35.65%3.48%12.17%46.09%2.61%个人职业发展其他竞争企业挖角薪酬直接主管的原因以人为本的人力资源管理体系6•麦肯锡：中国高级人才职业选择因素调查•因素1：能否制定对企业至关重要的决策•因素2：职业发展的空间和机会•因素3：薪酬与福利以人为本的人力资源管理体系7营收成长获利能力顾客忠诚度顾客满意度创造顾客价值员工保留率员工生产力员工敬业度领导力及员工发展•能力管理的价值链模型能力管理的价值体现8数据来源：翰威特咨询“任何一家公司如果想要获取竞争优势……就必须让每一位员工都保持敬业。”——杰克·韦尔奇敬业度低的公司敬业度高的公司经营业绩47%数据来源：华信惠悦能力管理的价值体现9价值驱动因素分析公司战略战略意图各业务单元战略关键业绩指标（平衡计分卡）理解影响公司成功的主要因素公司业绩驱动因素分析胜任能力组织能力分析绩效管理体系薪酬激励体系如何什么战略图分析领导力开发继任计划体系长期的高潜质员工方案能力管理的价值体现10在中国这样一个人才稀缺的国家，指导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！——麦肯锡：《运营中国》，2007能力管理的价值体现11职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格绩效管理怎样评价员工能力管理报酬怎样回报•人力资源管理的二大基础平台及其价值体现能力管理在HRM体系中的定位12中国企业能力管理的发展演进能力管理中国企业能力管理发展的三个阶段混合模式素质模型13•企业内部的能力管理——任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证能力管理体系的基本构成14任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对员工从事相应工作活动能力的证明！能力管理体系的基本构成15问题：中国企业为什么推行任职资格管理？任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论（罗盘＋标尺），通过对员工职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向,使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！能力管理体系的基本构成1654321职业发展通道5职类/职种4321岗位/职位基于工作基于能力•从岗位/职位管理到职业发展管理职位发展还是职业发展17目录一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法18职业发展通道设计•任职资格体系设计的逻辑框架分类（横向）分层（纵向）任职资格等级标准（分类、分层）职业发展通道设计19•举例：HW的五级双通道★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道职业发展通道设计20•HW公司职位族划分举例职业发展通道设计管理族技术族营销族专业族操作族五级管理者四级管理者三级管理者系统类软件类硬件类测试类结构类技术支持类技术管理类质量管理类IT类销售类产品类营销策划类公共关系类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类商务类秘书类法务类装配类调试类检验类设备类物料类技术员类司机类HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。21•职位类别划分是通道设计的基础。职位类别/通道的设计受以下几个因素的影响：–职类中的职位是否具备专业的相似性？（不以部门的职能划分为依据）–职类中的职位是否有共同的职业发展目标？–职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？–职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以上？•按职位类别建立职业发展通道的意义：–从公司整体出发，更加系统的设计员工的职业发展通道–建立相似职位、分属不同职能部门相对统一的能力评价标准–降低管理的成本职业发展通道的划分原则22目录一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法23对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级•管理类能力等级区分的“三叶草”模型能力等级标准框架设计1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识•级别定义——专业类能力等级区分模型25•专业类能力等级区分的二维模型广度深度能力等级标准框架设计26讨论：营销通道职业发展能力发展模型？能力等级标准框架设计27•举例：某企业营销通道职业发展能力模型专业广度/影响范围专业深度/影响强度五级四级三级二级一级I型人才T型人才28DE/Fellow资深营销专家Progcouselengineer营销专家Advengineer高级营销工程师Staffengineer营销工程师engineer助理营销工程师CEO/VP总裁/副总裁Departmentmanager部门经理Functionmanager团队经理•举例：营销人员的能力等级29•能力等级的级数划分30•能力评价标准模型的原理分析个人素质工作技能绩效结果能力评价标准及其演进31•模式1：素质模型——Hays18项培养人才服务精神成就导向归纳思维演绎思维主动性收集信息监控能力影响能力灵活性献身精神诚实正直组织意识人际理解合作精神关系建立领导能力自信32•模式2：核心技能——NVQ管理者能力模型自我管理对组织平台的管理对人的管理对工作的管理33•模式3：国际著名企业应用实践Energy——精力Energize——激励Edge——决断力Execute——执行Passion——激情GE的4E+1PEnvision——远见Energy——活力Edge——决断力Execute——执行Ethic——职业道德摩托罗拉的5E34全员通用素质（适用于全体员工）管理通道专业素质研发通道专业素质营销通道专业素质+++管理通道研发通道营销通道管理通道工作过程核心能力研发通道工作过程核心能力营销通道工作过程核心能力+++专业素质要项工作能力要项××通道专业素质+××通道××通道工作过程核心能力+现代能力标准模型及其基本构成35•举例：国内著名企业高层管理者能力标准模型职业素质（6）核心能力（8）责任心规划能力诚实正直决策能力影响力资源有效利用系统思维人才选拔与培养学习能力协作能力职业道德组织建设变革管理文化氛围建设36•举例：行为语言与非行为语言的区别讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍以“关注结果”为例能力等级标准设计37案例：用行为语言进行“责任心”分级能力等级标准设计38能力等级标准设计•行为语言格式：模糊概念格式一级：完全没有责任心二级：基本没有责任心三级：有一定的责任心四级：有较强的责任心五级：有非常强烈的责任心39演练：用行为语言进行“分析客户需求”分级能力等级标准设计40•能力等级标准开发的基本步骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项能力等级标准设计41•行为标准的三层结构成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块……行为要项1行为要项2行为要项……标准项1标准项2标准项k第一层第二层第三层行为要项mn=4~6m=3~5k=2~342•行为模块提取方法讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？行为模块——高绩效工作的关键行为分类43•举例：HW公司三级管理者行为模块的提取能力等级标准设计44•举例：HW公司各级管理者的行为模块级别对象模块1模块2模块3模块4模块55级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度无4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度能力等级标准设计45•行为要项的设计方法讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？行为要项——成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动46•举例：“任务管理”行为要项的设计47讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计？•“团队建设”行为要项的设计能力等级标准设计48•举例：“团队建设”行为要项的设计能力等级标准设计49•举例：“流程执行”行为要项的设计•流程执行•内部优化能力等级标准设计50•举例：“资源有效利用”行为要项的设计•建立、保持、维护工作环境•文档管理•信息的搜集与提供能力等级标准设计51•举例：“职业素养与工作态度”行为要项的设计•职业素养•工作态度能力等级标准设计52•行为要项的设计方法——归纳总结•从行为模块展开的内在逻辑上分解设计•从行为模块的活动范围上分解设计•从行为模块本身的组成部分上分解设计行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系53讨论：三级管理者“任务管理——指导和控制工作计划的实施”行为标准的设计？能力等级标准设计54•举例：“任务管理”的行为标准行为模块任务管理行为要项行为标准制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）1.根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。2.根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。3.与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。4.根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）1.明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。2.指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。3.按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。4.认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。指导和控制工作计划的实施绩效改进55行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划组