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第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。7.更加关注物流企业的参与。第二章供应链管理的基本问题1.供应链的特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求。2.供应链的类型：①稳定的和动态的；②平衡的和失衡的；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷。3.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。4.基于传统制造模式下的扩展企业模型：5.基于供应链的扩展企业模型：6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。7.集成化供应链管理实现的步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。8.供应链业务外包的原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控的辅助业务职能；④使用企业不拥有的资源；⑤降低成本。9.推动式和牵引式的供应链运作方式：⑴制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）。⑵用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）。10.推—拉结合的供应链系统：拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。第三章供应链的构建与优化1.供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链环境下的运作组织与管理；⑵供应链环境下的物流管理；⑶基于供应链的信息支持系统。2.供应链构建的设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合的设计原则。3.基于产品的供应链设计策略：⑴产品类型：创新型(高边际利润、不稳定需求)、功能型(边际利润低、需求稳定)。⑵基于产品的供应链设计步骤：①分析市场竞争环境；②分析企业现状；③提出供应链设计项目；④建立供应链设计目标；⑤分析供应链的组成；⑥分析和评价可能性；⑦设计和产生新的供应链；⑧检验供应链。第四章供应链合作伙伴选择与评价1.供应链合作关系的定义：是供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系；也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。2.基于战略合作伙伴关系的企业集成模式：①微观集成（同步化作业，后勤保障，服务协作）→ERP/MRP2计划→②中观集成（信息共享，技术支持，联合开发）→INTERNET，EDI→③宏观集成（资源优化配置，委托实现机制，企业合作）。3.建立供应链合作关系的重要意义：⑴对于制造商/买主：①降低成本（合同成本）；②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；③提高产品质量和降低库存水平；④改善时间管理；⑤缩短交货提前期和提高可靠性；⑥提高面向工艺的企业规划；⑦更好的产品设计和更快的对需求变化的反映速度；⑧强化数据信息的获取和管理机制。⑵对于供应商/卖主：①保证有稳定的市场需求；②对用户需求有更好的了解/理解；③提高运作质量；④降低生产成本；⑤提高零部件生产质量；⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；⑦获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商而言）。⑶对于双方：①改善相互之间的交流；②实现共同的期望和目标；③共担风险和共享利益；④共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；⑤减少外在因素的影响及其造成的风险；⑥降低投机思想和投机几率；⑦增强矛盾冲突解决能力；⑧在订单、生产、运输方面实现规模效益，与降低成本；⑨减少管理成本；⑩提高资产利用率。4.建立供应链合作关系的步骤：①建立供应链战略合作关系的需求分析；②确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；③正式建立合作关系；④实施和加强战略合作关系。5.建立供应链合作关系的制约因素：①企业高层的意愿；②企业间的沟通与协商；③流程一致性；④文化；⑤利益；⑥信息；⑦信任；⑧选择与定位。6.集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型：①战略性合作伙伴；②有影响力的合作伙伴；③竞争性/技术性合作伙伴；④普通合作伙伴。7.综合评价指标体系的设置原则：系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则。8.综合评价指标体系结构：①目标层（企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境）；②影响合作伙伴选择的具体因素；③与其相关的细分因素。9.合作伙伴选择方法概述：①直观判断法（选择企业非主要合作伙伴）；②招标法（订购数量大，合作伙伴竞争激烈）；③协商选择法（供货方较多，企业难以抉择时）；④采购成本比较法（对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴）；⑤ABC成本法；⑥层次分析法；⑦合作伙伴选择的神经网络算法。10.合作伙伴综合评价、选择的步骤:①分析市场竞争环境；②建立合作伙伴选择目标；③建立合作伙伴评价标准；④成立评价小组；⑤合作伙伴参与；⑥评价合作伙伴；⑦实施供应链合作伙伴关系。第五章供应链运作的协调管理1.供应链中的需求变异放大现象原因：①需求预测修正；②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；③大批量订购；④配给和短缺之间的博弈。2.曲棍球棒现象原因：①公司对销售人员的周期性考评及激励政策；②促销政策。3.双重边际效益根本原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致。4.物料齐套比率差的现象影响：①订单延误；②库存周转率低；③外购件压库现象严重；④成本上升；⑤制造商—供应商—客户关系恶化。5.缓解需求变异放大现象的方法：①提高供应链企业对需求信息的共享性；②科学确定定价策略（每天低价策略；分期供货契约策略）；③提高运营管理水平，缩短提前期（EDI技术、CAO技术、订货看板管理技术；第三方物流的配送系统）；④提高供应能力的透明度（通过共享生产能力与库存信息，通过共担风险、利润共享的策略；联合库存）。6.缓解曲棍球棒现象的方法：①天天低价的政策；②采用总量折扣和定期对部分产品降价向结合的方式；③对不同的经销商采用不同的统计和考核周期；④与经销商共享需求信息和改进预测方法；⑤最好的方法是公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。7.缓解物料齐套比率差的方法：基于集配中心的供应链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位）。8.供应契约参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式（价格、订单、商誉、信息、淘汰激励）、信息共享机制。9.10.供应契约分类：⑴按照合作程度划分：单方决策型、联合决策型；⑵按照需求的特点划分：需求确定型、需求不确定型；⑶按照契约参数划分：削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有期权的数量柔性、质量担保契约。11.回购契约：①如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理库存的残值，回购的效率就会降低；②返回货物将产生运输成本；③非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性；④使零售商推销商品的积极性下降；⑤如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺博弈，从而导致长鞭效应。第七章供应链管理环境下的生产计划与控制1.现行生产计划及控制与供应链管理思想的差距：①决策信息来源的差距（多源信息）；②决策模式的差距（决策群体性、分布性）；③信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）；④计划运行环境的差异（不确定性、动态性）。2.供应链管理环境下生产计划的制定：①具有纵向和横向的信息集成过程；②丰富了能力平衡在计划中的作用；③计划的循环过程突破了企业的限制。3.供应链管理环境下的生产控制新特点：①生产进度控制；②供应链的生产节奏控制；③提前期管理；④库存控制在制品管理。4.CPFR的业务模型流程：①供应链伙伴达成CPFR合作协议；②制定共同的业务计划；③制定销售预测；④识别销售的例外情况；⑤销售预测的例外是否在范围内；⑥建立订单预测；⑦识别订单预测的例外情况；⑧订单预测的例外情况是否在范围内；⑨订单产生。5.CPFR主要原则：①最终消费者需求是CPFR关注重点；②零售商和制造商在各个层级合作；③促向不再作为干扰供应链运作的要素；④联合预测和规划以减少供应链的例外；⑤例外处理系统化。第八章JIT、QR与供应链管理1.JIT的基本思想与哲理：①按需生产哲理；②全员参与，充分授权哲理；③消除浪费哲理；④“零库存”哲理；⑤尽善尽美、永无止境的哲理。2.QR：⑴定义：指通过共享信息资源，来建立一个快速供应体系来实现销售额增长，以达到顾客服务的最大化及库存量，商品缺货，商品风险和减价最小化的目的。⑵实施步骤：①条形码与EDI；②固定周期补货；③先进的补货联盟；④零售空间管理；⑤联合产品开发；⑥快速响应的集成。⑶成功条件：①信息共享，竞合关系；②先进的信息技术；③必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织；④供应方必须缩短生产周期、降低商品库存。3.ECR：⑴定义：有效客户反应，是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。⑵战略体现：①高效的店铺空间安排；②高效的商品补充；③高效的促销活动；④高效的新产品开发与市场投入。⑶系统构建：①营销技术（CM、SM）；②物流技术（CRP、CAO、ASN、VMI、交叉配送、店铺直送方式）；③信息技术（EDI、POS）；④组织革新技术（组织革新、合作关系建立）。⑷预期效益：①减少存货成本；②较低的商品售价；③降低缺货率；④销售额（量）提升。4.ECR和QR的共同特征：①共同的外部变化；②解决恶劣的关系；③共同的战略；④共同的目标；⑤共同的威胁；⑥共同的错误。第十章供应链管理下的库存控制1.供应链中的不确定性：⑴供应链中不确定性的表现形式：衔接不确定性和运作不确定性。⑵供应链中不确定性的来源：①供应商