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《海底捞你学不会》读后感为什么海底捞得以成为中国餐饮业的新生力量？又为什么一句“把人当人对待”能成为海底捞的成功要诀？带着这样的疑惑我翻开了《海底捞你学不会》这本书。1994年成立的海底捞，在现今中国餐饮界，绝对算的上是一个传奇。成立至今22年间以独特的经营理念和“变态”的服务迅速崛起，在全球直营门店超过百余家，并创造出“夏天排队吃火锅”的奇观。复盘海底捞的成功，其关键点不在产品而在服务。以其闻名于众的“变态”服务，在竞争激烈的餐饮界成功立足并不断壮大！崛起后的海底捞，其经营模式在成为各大商学院经典案例而为人称道的同时，其自身高于业界的人均消费价格也使其成为了舆论的焦点而饱受质疑：“变态”服务是建立在火锅本身的高溢价基础上，而且并不是公平的服务于每一位顾客，一部分客人要为别人的服务买单。那么海底捞的成功是偶然吗？我开始产生质疑。伴随着阅读的深入，不难发现海底捞的成功在于了解服务的本质以及在企业运营管理中较为先进的管理理念。那么服务的本质是什么？服务的本质是一种体验，一种来源于物质与情感双重刺激体验，二者缺一不可。在有些场合中，情感刺激会对顾客产生比物质刺激更为深远的影响，这也就会产生我们所常说的口碑效应。客户的服务体验，其实从顾客一进门开始，直至结帐离开才结束，这是一个贯穿始终的体验。海底捞的成功之一，就是在服务的连贯性上做到了极致。海底捞火锅，从顾客进门到落座全程有人引导，全程有人关注其需不需要服务，照顾到每一位顾客的细微感受，无需自己去摸索。海底捞每一个人都有极强的服务意识，在自己负责的工作区域努力去做自己看到的所有事情。海底捞的优质服务虽然在某些方面略显过度，使其成为大众口中的“变态”式服务，但这不失为一种褒奖，体现在其对服务本身产生了一种质的提升，对服务行业从业人员工作态度和认识的改变。提到服务行业，给人的第一印象就是待遇低，社会地位低，没有前途等，这是阻碍当今社会服务业发展缓慢的重要原因之一，这种根生蒂固的思想面前，有多少人想投身却又退却。较高的待遇以及良好的人文关怀，对于一线员工的关心和重视是服务业从业人员社会地位及思想理念转变的一个过程，对服务业的发展具有重大推动作用。即使是海底捞的员工，也对于服务员这个称呼特别敏感。由于中国劳动力丰富廉价，所以服务人员不像专业技术人才那样受到重视，导致无法长期吸引和留住人才，从而制约企业长远和规模化发展。百胜公司肯德基和麦当劳的标准化服务，在没有海底捞之前，被大多数人认为一定是将来服务模式发展的必然方向。但是，海底捞人性化服务的出现成功打破了这一论断。服务业的产品千变万化，但是服务的本质不会发生变化。什么是最优质的服务？没有标准，服务是没有止境的，而海底捞就是在迈出了传统服务的第一步后，发现了服务的广阔宇宙。服务由谁产生？海底捞解决了一个最根本的问题，服务产生的根本是人服务于人。星巴克北美零售总裁约翰·理查德说到:“自公司成立之初，我们一直认为第一线的员工的确对我们公司的成功与否最为关键”。服务如同产品，一线生产工人的技术水平决定着产品的质量，而基层服务员的基本素养和服务意识则决定着服务水平的高低。所以说要解决好顾客的诉求，首先要解决好员工的诉求，只有员工的诉求得到满足，他才能用心提供服务，也只有用心的服务才可以说是好的服务。海底捞之所以能够提供优质的服务，根本在于其培养了一大批具有良好服务意识的服务员。书中大篇幅的海底捞感人事迹描述只不过是海底捞管理文化的表观，为什么同样是从大街上招来的人，到了海底捞就会有海底捞的服务精神？德鲁克《管理的实践》中阐述这是组织精神的基本体现，组织的基本作用之一就是让不胜任的人能够胜任，也是现在企业管理最为盛行的企业文化的部分体现。这一切良好快速发展的根本原因就在于其符合了管理学的基本原理，好的管理理念以及良好的体制是企业长久生存发展的必然要求，这也正是海底捞成功的另一个重要原因。对员工的尊重是海底捞管理理念中最为成功的，海底捞的员工之所以能够提供优质的服务，是因为他们从企业和工作中得到了精神上的回馈，得到了超过社会环境所能带来的尊重。华南理工大学陈春华教授讲过一个管理理念：人是用来尊重的，不是管理，管理的对象是组织和绩效目标。大多数人都具有自我管理的能力的，企业中创造大部分效益的员工都会进行自我管理，而针对个别不认同组织精神不遵守组织纪律的员工则需要一定的监督检查和引导机制。海底捞对于员工的尊重一部分体现于海底捞的待遇：海底捞的工作很累，但是作为服务员却都收入不菲。海底捞的工服都是名牌运动衣，服务员费鞋，鞋子的质量更好，这一点让大多数经济落后地区来的打工者很受满足。海底捞创造出了许多员工福利，员工创造了优质服务。餐饮服务行业的基本从业人员流动性很大，而海底捞对员工的员工的离职率却基本稳定，在海底捞工作三四年的很多，然而这样的景象在其他企业却很是少见。人员长期稳定的根本原因就是工作具有一定的发展前景，而目前的大多数服务业企业对于一线员工重视程度不足，缺乏培养机制，缺少足够的提升空间。海底捞的人员晋升机制中对基层员工有着极大的晋升空间，企业也十分关注员工的发展。海底捞的高层必须从基层一线开始做起，北京大区的经理袁华强曾经讲到自己是一流的服务员。这样的机制能够让一线的员工看到希望，能够有长期从事本职工作的强烈愿望，更有能不断做好本职工作的动力，这也从而导致了他们能在基础工作上更加的用心，能够不断提供更加优质的服务。在海底捞，有一个员工信奉且在严格执行的原则：顾客是一桌一桌抓来的。海底捞教育员工认真对待每一位到店的顾客。他们在面对大众顾客提供基础性服务之上，会对顾客提供个性化贴心服务，比如帮忙带小孩，给头发较长的女顾客提供皮筋以便于他们把头发扎起来用餐，任何他们所能看到的细节问题都会主动去做。细节决定成败，对于服务来说由是如此。员工之间不会互相推诿，认为这一桌顾客不是我服务的所以也就不会去管，正是海底捞的员工有了这样的服务意识和服务精神才造就了海底捞今天的成功，也正是有了良好的组织精神，海底捞才能将每一个分店都能复制创业之初的模式。