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《高效的沟通与领导》主讲老师：刘辉中高层管理基本功之一、关于管理沟通的认识与思考二、沟通的障碍认识及障碍消除三、沟通的原则及相关技巧四、传统文化对现代管理沟通的影响五、领导的沟通行为与团队绩效六、如何与上司/下属/平级有效沟通七、信息技术对传统沟通方式产生的影响八、互动答疑问课程大纲一、关于管理沟通的认识与思考为什么要学习沟通？沟通中的漏斗心中所想嘴巴讲出对方听到对方接受对方听懂刘辉对沟通的理解:---沟通是一种态度---沟通不是一种简单的技巧---沟通不是随便应用的艺术---沟通不是权术---管理就是沟通高层中层基层不同级别管理人员技能结构决策能力沟通能力专业技能沟通方式口头方式书面方式非语言方式电子媒介口头方式优点：快速传递和即时反馈。缺点：信息从发送者一段段接力式传送过程存在着巨大的失真的可能性。书面方式优点：具有有形展示、长期保存、法律防护依据等优点。缺点：沟通耗费时间长，不能及时提供信息反馈。非语言方式一些极有意义的沟通既非口头形式也非书面形式的，如体态语言、语调等（1）身体语言沟通：通过动态无声性的目光、表情、手势语言等身体运或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等等形式来实现沟通。（2）副语言沟通：通过非语词的声音，如重音、声调的变化、哭、笑、停顿来实现的。（3）物体的操纵：通过物体的运用，环境布置等手段进行非语言的沟通。电子媒介如：电子邮件、电话等ATTENTION1965年美国心理学家佐治·米拉经过研究后发现沟通的效果来自文字的不过占7%，来自声调占38%，而来自身体语言占55%。文字虽然重要，但决定它的效果的是声调和身体语言。当文字与声调或身体语言不配合时，人们选择的是声调和身体语言，不是文字的意思。文字虽然重要，但决定它的效果的是声调和身体语言。人们斤斤计较别人曾说或没说的文字，其实文字有极大的限制性。虽然人们习惯把注意力放在7%的文字上，其实这7%也往往接收不足。二、沟通的障碍认识及障碍消除沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。良好的沟通不是双方达成协议，而是准确理解信息意义。沟通常见的错误观念沟通不是太难的事，我们每天不是在沟通？我告诉他，所以，我和他已经沟通了。只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。双方达成协议就是一次良好的沟通。良好的沟通是使别人接受自己的观点。“丛林中的一棵树倒了却无人听到，它是否发出了声响？”信息源编码通道解码接受者噪声反馈发送者接收者信息信息信息信息沟通过程就是发送者将信息通过选定渠道传递给接受者的过程。信息：沟通发生之前，必须存在一个意图，我们称之为要被传递的信息。通道：由发送者选择的、借由传递信息的媒介物。解码：接受者在接受信息后，将符号化的信息还原为思想，并理解其含义。噪声：妨碍信息沟通的任何因素，它存在于沟通过程的各个环节，并有可能造成信息失真。反馈：接受者把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。制造经理发送者采购经理接收者共同背景思想1编码通道解码思想2案例：假设制造经理发现需要一种零件，他必须与采购经理沟通，把这个信息传达给他。传送反馈案例分析名医劝治的失败我国春秋战国时期，有一位著名的医生叫扁鹊。有一次，扁鹊拜见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要更加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公,对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来拜见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好；在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病已深入骨髓，所以我不能再去拜见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久蔡桓公便病死了。四种典型的性格胆质汁－－－（兴奋型）多血汁－－－（活泼型）粘液汁－－－（安静型）抑郁汁－－－（抑制型）三、沟通的原则及相关技巧原则1谈论行为不谈论个性原则2要明确沟通原则3积极聆听高效沟通的三原则沟通中的汉堡包原理图13－1汉堡原理示意图汉堡原理（HamburgerApproach）◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现◆最后以肯定和支持结束父母型----我行，你不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的成人型-----我行，你也行客观的、理性的、平等的，双向的，主动性儿童型-----我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表沟通的几种型态案例分析1:管理实战中的沟通型态运用案例分析2:沟通原则在管理中的具体运用四、传统文化对现代管理沟通的影响经典名著中的领导现今企业中的领导中国的现任领导人外国的领导人身修而后家齐,家齐而后国治,国治而后天下平。------《大学》吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，而不逾矩。中国的“修身”文化对管理沟通的影响中国的“谋”文化与西方的“力”文化对管理沟通的影响案例分析:海归高管的困惑五、领导的沟通行为与团队绩效(案例分析)朱广沪VS迟尚斌迟尚斌:补发队员9个月工资，却连续九场不胜朱广沪：队员9个月未发工资，却团结奋战、英勇夺冠。一支在2004年九个月未领到工资但仍奋战一年、勇夺联赛冠军的球队，为什么在2005年补发工资后却连续九场不胜？？？主教练的管理理念与管理方法给管理者有什么启发?六、如何与上司/下属/平级全方位有效沟通你可以决定娶谁做老婆，但是不能决定岳父岳母是谁；你可以决定加入哪家公司，但是不能决定上司是谁。上司是会变的，因此要跟他有效沟通，以争取他的理解，让他成为你的伯乐。－－惠普全球副总裁孙振耀怎样与上级沟通中国最有价值职业经理人--唐骏怎样与上级沟通支持执行指令了解部属情况为领导分忧提供信息尽责，尤其在上级弱项处予以支持承诺、聆听、询问、响应定期工作汇报、自我严格管理理解上级、敢担重担、提出建议及时反馈、工作汇报、沟通信息上级需要部属沟通行为沟通关键点：1、他是谁？２、他在什么状态？３、你们之间的关系?--刘辉怎样与下级沟通关心支持指导理解重视得到指示及时的反馈给予协调主动询问、问候、了解需求与困难给予认可、信任、给以精神物质帮助诱导、反馈、考核、在职辅导、培训倾听、让部属倾诉授权、信任、尊重、认可清楚的指令、不多头领导，健全沟通渠道定期给部属工作的反馈沟通、协调、解决冲突部属需要上级沟通行为怎样与下属沟通在一个企业中，你如果不能为自己营造一个和谐的人际氛围，你再有能耐最终都将孤掌难鸣、壮烈“牺牲”！当然，如果有伯乐保护另当别论！－－刘辉怎样与平级沟通尊重合作帮助理解多倾听对方意见、重视对方意见不背后议论主动提供信息、沟通本部属情况予以支持宽容、豁达平级需要沟通行为怎样和平级沟通案例分析:优秀企业沟通渠道设计与运用公司提倡良好、融洽、简单的人际关系致力于建设“阳光照亮的体制”提倡个人与公司、个人与个人之间坦诚的沟通与合作（十二条沟通渠道）万科公司的沟通政策1、（上级经理）门户开放公司倡议所有经理人员“门户开放”，欢迎职员直接提出想法和疑问，同时也要求经理人员主动关注下属的想法和情绪。2、吹风会高层管理人员面向基层，关注一线，让职员及时了解公司业务发展方向及动态，并现场解答职员关心的问题。3、员工关系专员公司设员工关系专员岗，接受和处理职员表达的想法、意见和建议，保证在正常工作日36小时内给予答复，并为职员的身份保密。4、我与总经理有个约会如职员需要与公司高层管理人员单独面谈，可以通过员工关系专员提出申请，员工关系专员保证在正常工作日36小时内给予答复。5、职工委员会职工委员会是代表全体职员利益并为之服务的机构，它的基本职能是参与、沟通、监督。如果职员有意见和想法，可以向职委会委员反映。6、工作面谈新职员转正、职员调薪或岗位变动、进行工作评估、职业发展规划以及职员提出辞职等情形下，职员上司都将与职员进行面谈，了解情况，听取意见。万科公司的沟通政策7、工作讨论和会议公司提倡团队工作模式，团队必须拥有共同的工作目标和共享的价值观。公司的绩效管理体系倡导管理者在制定目标的时候通过工作讨论和会议倾听团队的意见，共同分享愿景。8、E-MAIL给任何人当面对面的交流不适合时，职员可以给任何人发送邮件，以迅速反映问题或解决工作中的疑惑。电子邮件应简洁明了，并只发给真正需要联系的人员。9、网上论坛如职员有任何意见和建议，或希望能与其他同事进行观点交流分享，均可通过内部网论坛直接发表。10、职员申诉通道当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或需要检举揭发其他职员违反《职员职务行为准则》的行为，可以通过申诉通道进行投诉和检举揭发。11、员工满意度调查公司通过定期的不记名意见调查向职员征询对公司业务、管理等方面的意见，了解职员对工作环境的整体满意程度，职员可按照自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。12、公司的信息发布渠道公司有网站、周刊、业务简报、公告板等多种形式的信息发布渠道，职员可以方便、快捷地了解业界动态、公司业务发展动态和重要事件、通知。万科公司的沟通政策1、原则上，各级管理人员、人力资源部、职工委员会直至集团总经理或董事长均是申诉对象。2、当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可选择适当的申诉渠道向公司申诉：（1）公司鼓励职员逐级反映情况，或者直接向部门负责人或所在公司总经理申诉；（2）当职员认为不方便通过申诉渠道（1）申诉时，也可通过职委会申诉；（3）从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向集团总经理或董事长申诉，但当职员坚持认为有必要时，仍可直接向集团总经理或董事长申诉。3、申诉方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申诉书必须具名，否则不予受理。4、各级责任人或责任部门在接到职员申诉后，将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉者、公司总经理及集团人力资源部，职员如果对处理决定不满意可继续向更高一级经理或部门申诉申诉程序★海报栏办公室和餐厅都放置海报栏，用于张贴与你工作有关的安全、工作条件和其它事宜的公告和通知，餐厅由餐厅经理，办公室由行政和人力资源部负责控制使用该报栏。任何人希望通过海报栏发布有关住处都要事先征得他/她们的同意。★意见调查麦当劳至少会在一年一度向所有工作伙伴全面征询关于他的工作及对营运的意见，并对此保密。这些答案将有助于改善上级的管理。★合理化建议在你的工作中，你可能会有些建议、更好的工作方法或建设性的批评。麦当劳欢迎批评和建议，这对我们麦当劳的成功和未来都是重要的，请向你的直接上司转告你的建议。★开门政策如果任何工作伙伴对于手册上内容有疑问或对于任何工作条件有担心时，餐厅管理层和办公室管理层会为他们开放并进行个别讨论。只要工作伙伴有意思，鼓励他们运用这一“开门政策”。同样当你的主管不能解决问题时，总经理会鼓励你使用这一“开门政策”，帮助你解决问题。麦当劳的沟通政策★问题解决，申诉程序显然我们麦当劳是一家有进取性及有良好信誉的公司，但我们也认识到每个人总不时会有些与经营或管理有关的难题。这些难题又不能在员工会议、座谈会或专题讨论中解决。如果哪位工作伙伴感到他们有这类问题并期望与他们的主管进行讨论，他们应自由地与他们的主管或总经理进行沟通。当然这种沟通亦应按照一定的程序进行：直属上司，上司的上司，副总经理，总经理。★座谈会座谈会是工作伙伴和管理层之间的小型非正式的讨论，目的在于探讨一些意见、建议和问题。这种会每季度一次或在管理层认为必要时召开，对工作伙