能岗匹配原理

能岗匹配原则第二篇策划人力资源招聘的黄金法则—能岗匹配原理人力资源规划人力资源的获取方式及选择第四章能岗匹配原理—人力资源招聘的黄金原理能岗匹配原理的理论分析能力的能级和职位的权级之间的相同点和不同点应用能岗匹配原理的操作方式和操作技巧我们评价一个人的时候常常会受到晕轮效应的影响。光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应。即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。俄国著名的大文豪普希金曾因晕轮效应的作用吃了大苦头。他狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人”的娜坦丽，并且和她结了婚。娜坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总是捂着耳朵说：“不要听！不要听！”相反，她总是要普希金陪她游乐，出席一些豪华的晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债台高筑，最后还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早地陨落。在普希金看来，一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格，然而事实并非如此，这种现象被称为晕轮效应。感悟找对恋人是幸福的开始找对员工是卓越的开始你选择了一个与你最相投、最相知的伴侣，他（她）会支持你的事业，帮助你事业获得成功；你选择了一个最适合你的职业，就能充分发挥自己的才干与智慧，最大限度地释放自己的潜力，获得个人职业生涯的成功；你选择了一个意气相投，最能鼓舞你的朋友，就能充分吸取他（她）的优点，尤其是好的朋友能够不断鞭策你追求上进、永不懈怠。企业选择了一个合适的，能岗匹配的人才，就能促进企业不断发展。案例的启迪A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。过了一年，A老板问B老板，“你要去的那三个人工作得怎么样？”B老板说：“干得都很出色。”A老板觉得奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适得人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。”牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。所以，在蒙牛选卫生工的时候，不会选那些文化程度高的，或者是家庭条件特别好的，因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫生工，也许他关心的是世界经济的发展，也许他想知道人民币汇率升降对国内投资者的影响……唯独不关心工厂的卫生，从而导致他们不会把自己全部的精力放在简单的卫生工作上。蒙牛选择的是老实敦厚的农村妇女，因为这份工作对平常基本上没有什么经济收入的农村妇女来说显得弥足珍贵，重视自己的工作，才有可能将工作做好。第一节能岗匹配原理的理论分析能岗匹配原理是招聘的黄金法则，是招聘成功与否的唯一标准。能岗匹配有两个方面的含义：一是指某个人的知识、才华、能力在该岗位能获得充分发挥和展示，把工作做得有声有色，个人有成就感，即所谓人得其职；二是指该岗位所要求的知识、才华、能力都已具备，这个岗位在工作链条中的职能和任务完成得最好，与各方面配合得最好，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完全匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。能岗匹配原理能岗匹配原理的核心要素：最优的不一定最匹配的最匹配的才是最佳选择即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。古语有云：骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。这句话想表达的意思就是——适当的人和物要用在适当的地方，也就是我们常说的人岗匹配，这也是HR工作中的重点和难点。就像某著名公司人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一些。”这话说来容易，要做到却很难。能岗匹配原理的内容原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求人的能力岗位要求的能力匹配人得其职职得其人能岗匹配原理的内容（一）人有能级的区别狭义的能级是指一个人能力的大小广义的能级包含了一个人的知识、能力经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素不同的人在能力上有区别因此，不同能级的人应承担不同的责任案例爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若就受到总经理的青睐，一再被提升，从领班一直升到部门经理。布若却像被人遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天，布若忍无可忍，向总经理提出辞职，并唠叨总经理用人不公。“布若先生，”听完了布若的话，总经理说：“请你马上到集市上去，看看今天市场上在卖什么。”布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。布若又跑去，回来说有10袋。“价格多少？”布若再次跑到集市上。总经理望着跑得气喘吁吁的布若说：“请休息一会吧，你可以看看爱若是怎么做的。”说完他叫来爱若：“爱若先生，请你马上到集市上去，看看今天市场上在卖什么。”爱若很快就从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他还带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿来，价格比土豆还公道。那个农民也被爱若带来了，正在外面等回话呢！总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请菜农进来吧。”爱若由于比布若多想了几步，便在工作上取得了成功。市场形势千变万化，抢占商机容不得慢动作，我们必须首先比别人多想几步，提前下手，才有可能获得成功。能岗匹配原理的内容（二）人有专长的区别能级的区别需要考虑个人的专长不同专长之间缺乏可比性当前存在不同的职系和学位系列就是对个人专长区别的承认（三）同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求处于较高管理层次的人员必须具有较强的管理能力和人际关系能力，处于基层管理层次的人员则必须具有较强的现场操作能力和现场解决问题的能力。同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求高低现场操作能力和现场解决问题的能力管理能力和人际关系能力中（四）不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求财务部经理人力资源部经理市场部经理会计学知识管理会计知识审计学知识国家相关法律法规人力资源开发与管理知识心理学知识人力资源管理相关法律知识市场学知识营销学知识经济学知识知识结构不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求财务部经理人力资源部经理市场部经理计划能力管理能力组织他人工作的能力原则性协调能力沟通能力控制自己情绪的能力协调能力亲和力公正性识人用人的能力公关能力协调能力市场敏锐性迅速决策的能力了解他人心理的能力忍耐力应变能力能力结构不少企业常把轮岗作为储备人才以应对特殊情况的用人政策。尽可能全方面培养人才并多培养综合性人才对职业通道加强研究，有目的地培养专才和对某些专才进行加强性的特殊培训（五）能级与岗位的要求应相符（1）能级岗位要求——优质人才留不住，人才流失率高（2）能级岗位要求——企业生产率下降，企业团队建设受到阻碍，人心涣散，会形成恶性循环（3）能级=岗位要求——是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的表现三、能岗匹配原理小结大材小用，优质人才流失快，组织必须承担人员的重置成本和人员流失带来的其他损失。小材大用，低才高就，导致企业业绩下降，伤害不少忠诚而有能力的员工。能岗匹配，业绩快速上升，团队融洽且工作高效。H公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于2000年。其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。H公司成立8年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚步跟。前一段时间，公司新添加了一些新产品的制造业务，同时也增设了相应的新岗位。因此，人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。这一建议得到了刘总的支持。公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。人力资源部门抽取了一些工作人员，再加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。人力资源部的李经理对此困惑不已。新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制造业的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想，因此，对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异。新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提了了辞职的要求。李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了。这个案例是一个比较典型的因员工“能岗不匹配”产生的问题。新增了一些新产品的制造岗位工作，此时，人力资源部门的工作人员应及时根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能力要求等等制定符合实际情况的工作说明书，要明确新增设的岗位的岗位说明和岗位规范。这些岗位与其他部门、岗位的关系如何？究竟要完成哪些职责？权限大小？岗位对任职者的能力要求、知识要求等等。然后再在此基础上，进行人员的招聘才是比较恰当的。在以上的案例中，招聘小组对这些拟招聘的岗位任职要求并不明确，只是抱着“必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才”。这种想法违背了人力资源招聘中的黄金法则——能岗匹配原理。能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。遵守能岗匹配的黄金法则，将有助于招聘到合适的、理想的人才，而不是要招聘到最优秀的人才。通常，能岗匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性较大；二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大；三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大；四是员工能力略低于岗位要求，经过培训后，人才保留的可能性最大。本案例中的新招聘员工正好碰到上述的第二种情况。员工在工作过程中，产生不满情绪，导致工作效率降低，造成资源的浪费，既无法很好地完成组织的目标，又影响了其职业发展。从以上案例分析，员工离职不一定都是对待遇不满引起的。对从事的工作岗位的满意也是很关键的留人因素。因此，公司根据具体情况，实事求是地进行岗位分析，将为获取合适的人才，以及留住人才打下一个良好而坚实的基础。“能岗匹配”始终是录用人才的一个黄金法则。“用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上，使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展。”对人岗匹配问题进行研究，使得“用人所长”、“人尽其才”，将为企业吸引、发展和保留人才，增强企业核心能力发挥重要作用杰克·韦尔奇某公司直销中心经理岗位空缺，继任人选李先生在公司从事直销工作近5年，现任直销中心下属某经营部经理，其经营量曾创下了连续6个月居全公司个人直销冠军的记录。鉴于李先生的业绩突出，公司遂提拔李先生为直销中心经理。但李先生上任几个月后，公司销售业绩却不断下滑，营销骨干流失率不断上升，李先生与其上级的关系也显得很紧张。这使该公司领导十分困惑，为什么优秀的人才提拔后不能带来优秀的业绩？为此，公司人力资源部门对李先生进行了测