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三资企业现场管理经验丛书编著课程目录第一章:做品管部主管并不难第二章:进料品管是第一关第三章:制程品管是关键第四章:品管稽核保品质第五章:出货品管保放心第六章:解析品管工程(QE)第七章:神秘的实验室第八章:建立适宜的品管体系第一章:第一章:做品管部主管并不难1.管理者的阶层类别与职能分配比重图高层中层基层管理者计划组织领导控制管理技能:1.技术技能:指业务技术能力,包括专业知识等2.人际技能:指对人员管理的能力,包括人,沟通,交往,训导和处事等3.概念技能:指思维、判断、和决策的能力，属于抽象的智能运用表现形态实施管理活动最重要的是效果，要知道同样的事由不同的人按相同的方法去做其结果是会不一样。所以，以效果为最终结果而判断和检讨管理过程的有效性是主管人员进行自我检查惯用的手法。影响管理者的因素：管理者的素质管理者的行为管理工作的效果环境的特点上司的支持下属的支持1.认识品管部品管部的组成构架:(适用于大企业)品管部办公室IQCIPQCFQCQAOQC实验室QST2.图中缩写代表以下含义：IQC：Incomequalitycontrol进料品质管理IPQC：Inprocessquailtycontrol制程品质管理FQC：Fialquailtycontrol最终（成品）品质管理QA：Quailtyaudit品质稽核OQC：Outquailtycontorl出货品质管理QST：Quailtysystemteam品质体系小组方案二：适合规模较小企业的品管部组织构架图品管部IQCQCQA备注：左图中的QC包含了IPQC、FQC、的职能QA包含了OQC、QST、实验室的职能，一些特殊的实验项目发注于外部机构执行。3.品管部工作流程图：IQC制造过程IPQCFQCQA实验OQCIN信赖性试验干、湿度试验高低温试验振动试验跌落试验安全性试验破坏性试验寿命试验4.品管部工作实际业绩:工作业绩部门运作水准产品合格率产品返修率产品直通力顾客满意度出货达成率5.品管总结性会议程序图：工作总结会议主持人宣布会议各班组负责人或担当做工作汇报与会人员评价特殊事项发言检讨工作计划主持人评价并提出要求6.品管链就是我的“关系网”生产过程中的品管链示意图:工程技术品管工作供应商物料部生产部检验市场部顾客售后服务用好材料才可能做出好产品不发出不良材料不把产品放坏不接收不良,不制造不良不传递不良,不出货不良我坚持外圆内方的原则,方的工作目准,圆的工作态度顾客永远都是对的有档次的产品和有档次的服务,我享用不够顾客是我的朋友品管部与生产部的关系示意图：品管部前后工序关系顾客关系朋友关系生产部材料制造过程产品品质改进效果图推动质量管理体系持续改进能发现质量管理体系的不符合项，并指出合适的做法。能推动质量管理的各项活动有序开展。能主导持续改进的方向。上级左臂右臂业务技术管理素质业务技术管理素质品管工作上司，我是你的左右臂，左右臂的作用图品质管理要项控制图：品质管理工程符合性进料合格率首件确认末件对比交期达成率生产直通率性能试验过程能力PPM值出货合格率品管部主管的职责图：品管工作部门主管合作纠纷下属问题改善会善待下属，主管对待下属有以下几个特点：1.工作留面子2.学习出点子3.遇事有胆子4.说话不拐弯子5.从不耍架子拍板非儿戏拍板:一般指对机时或品质争议时作出当机立断的决定.拍板是有授权限制的,并非官大就能拍板.拍板的注意事项如下:拍板是一种作出的决定,它绝对不是调解;拍要拍得响亮,不要吞吞吐吐;预测拍板可能产生的结果,以防止失误;既然是拍板,就不要有留有余地的想法.拍板后迅速离开现场,有什么问题事再说.5.2.3标准无戏言标准:指的是品质规范、技术指标、限度要求等有关产品外观、功能、结构方面的特性和接收准则。应用标准时需要注意如下的事项：使用受控发行的有效标准文件；密切留意有关更改和修订的状态，防止用错。标准的值也包括公差范围，在范围内时即是合格；可以进严出宽，但要杜绝二重标准；要注意标准的适用周期。让步有限度让步：是指对使用或放行不符合规定要求的产品的特许。采取让步时需要注意如下的事项：规定让步的时期，即起止日期限制；规定让步的产品数量；让步的情况不宜经常发生；虽然让步放行了，但要树立对策防止再发搞品管要慎重行事。品管权责层层授授权不到位权责不明确过于专权过于放任品质改进的基本方法：稳定的品质QCC活动想到更好的方法改善工程改进品质品管工作的特点：不要偏忙啊忙不要乱问题原因对策验证追踪有问题能解决吗？分析的原因准确吗？对策的目的是消除原因确认对策的结果以负作用生产完了时还能追踪充电是必须的，手机每年换一代，电脑每年换两代，衣服每年换三代，季节每年换四代，如果它们不换代，就一定会落后于时代。进料品管是第一关IQC：供应商材料IQC入库，投入生产拒收，退供应商补料反馈审核现场品质反馈OKNGIQC批量材料检验必备用具：受授发行的标准资料：作业指导书、图纸、任样书、BOM、样板、产品规格等有效的工具：卡尺、量规、色卡等合格的仪器：电压表、示波器、频率计、厚度仪等。IQC检查结果不合格合格入库合格批中的不良品退货挑选特采供应商选让步接收隔离入库限量限期使用纠正预防对策供应商改善OKNG制程品管是关键IPQC制程品管：指的是在产品制造过程中，为了确保制造工程、工序品质、产品品质等符合规定的要求而采取的一系列检查检验活动IPQC处理制程异常的过程：IPQC制程异常果断处理杜绝继续制造不良品，浪费资源反馈通报先符合，再完成先制止再操作先纠正、再作业先关机，再通报FQC(fialquailtycontrol)FQC作业属于定点检验工位，设定的点要利于方便检验。一般全检。FQC表示产品合格的方法：FQC检验合格的产品在产品上贴QCPASS贴纸在产品上挂检验合格的标志物在包装盒检验合格的标记品质稽核保品质：QA：用什么方法保证品质：早期品质检验剔除不良品放行合格品，品质成本高手段近期品质保证预防产生不良品放行合格品，品质成本低战略先进品质经营把品质与市场、顾客、企业经营等统筹配置策略CAR（CorrectiveActionRequirement）纠正措施要求ＱＡ发行ＣＡＲ整批产品被抽检拒收抽检中发现重要不良首件确认中发现重要不良末件对比中发现重要不良生产部生产部工程技术部ＱＡ管理的样板类别：标准样板组装样板性能样板限度样板顾客样板良品样板不良品样板OQC工作职责OQC库存定检出货检验DOCK检验定检是以物料部的通知为准进行。定检合格后3周内出货的可免除出货检验不合格物料部处理合格出货QE管什么：QE：quailtyengineering品质工程Quailtyengineer品质工程师对于品管来说，QE是作用相当于部门军师。凡在品管方面需要出谋策划、解决分析、检讨修改以及设置建立新项目等事务，都是由QE完成或指导完成的，QE管理的内容既抽象又具体。既普通又独特。QC七大手法在21世纪的中叶，以右川专磬博士为代表的日本质量专家们总结出了QC7大手法，它的内容包括：层别法1、关联图法柏拉图2、KJ（亲和图）法特性要因图3、系统图法散布图4、矩阵图法直方图5、矩阵数据分析法控制图6、PDPC（过程、决策、程序、图）查核表7、矢线图法日本新七大手法1.层别法层别法又叫分类法、分组法或分层法等。它是把混杂在一起的不同类型的一组数据按一定的性质、范围或目的进行分门别类，从而归纳成可以分析或具有某种意义的数据表示的方法。层别法是一种最基本的质量管理方法，它经常和其他手法联合在一起使用。区分产品别产品A产品B产量性能不良数外观不良数100060012895柏拉图法（pqreto)柏拉图法又叫做重点管理法、排列图或主次分析图法，它是针对众多方方面面的问题中占70%以上的主题问题以及原因，通过排列次序把他们突出表现出来而首先加以解决的方法。特性要因图：用图解的方式表示出某种特性与其可能形成原因的关系，这个图就是特性要因图或者因果图，又根据它的形状叫做鱼骨图或羽状图，也为日本的质量专家石川磬博士首先使用之故而叫石川。其实，这种图法的本身并没有数据统计的结果，而是一种原因和趋势的分析、汇总。从4M1E（Man人、Machine机、Material料、Method方法、Environment环境等）的5大方面分析原因，包括大原因、中原因、小原因和最直接细小的根本原因；杂音MANMATERIALMETHODMACHINEENVIRONMENT4、散布图：散布图又叫相关图，是用来表示对应的变量与变量之间相互影响与相互作用范围的图表。这些变量之间往往存在着某种关系，或相互关联制约，或在一定条件下可以转化。通过对这种关联状况的分析，总结其变化规律进而采取措施实施管理，就是散布图法的目的。散布图所反映的变量之间的关系可能在下列特性和要因之间特性要因特性特性要因要因散布图所反映的可能是一种趋势，对于定性的结果还需要具体分析。直方图直方图也叫柱状图，这是因为它的图里面有许多像柱子一样的矩形而言的。在图中用这一系宽度相同、高度各异的矩形的排列状态表示数据分布状况，从而达到分析过程的质量和合格与否，这种方法就是直方图法。控制图：将某过程中一些样本的特性值（数据）描成点绘制于二维坐标中，用横坐标表示样本的编号，纵坐标表示样本的特性值，并在纵坐标上规定了数值的上控制线（UCL）、下控制线（LCL）和中心线（CL），然后依据特性值的点位和变化趋势判断和控制过程是否属于受控状态，进而实施质量改进。我们把这种图叫做控制图。查核表查核表又叫检量表或调查表等,它是一种按一定要求系统而实施检查的工具.星期1星期2星期3星期4星期5计划产量人员机器材料星期项目神秘的实验室实验资源的因素:实验资源实验设施仪器、设备工具、器具、治具实验环境温度湿度屏蔽稳定防尘实验人员人员资格经验责任纪律不良事项纠正措施过程问题：描述问题/不合格阐述问题的真相，从“5W2H”的角度去考虑。纠正：临时措施和生效日期。应急处理措施，目的防止问题点的事态扩大。分析：识别根本问题。针对问题彻底分析，查明根本原因。措施：永久性措施和生效日期。依据根本原因建立永久对策措施。验证：验证有效性。在一段时间（应该不是太长）后验证对策的效果。实施：控制。采取一定的控制方法、巩固效果。预防：预防将来再出现的措施。采取一定的方法，识别类似的潜在隐患，防止再出现。