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他一到任就给员工涨了工资，人们都说他好；他用高薪为郎酒引进了很多“人才”，可有人怀疑这是职业经理人集体造局，黑吃企业；他以品牌整合为由收回了“新郎酒”，随后却又逐渐清除了“新郎酒”的人员；他运用十分职业的手法运作企业，可是很多人却说他是为了更好地瓜分企业；－－他倍受争议，因为他认为如果给他两年时间，他就可以让郎酒成为一个强势品牌，但也有人认为如果让他主导两年，估计郎酒会死得很惨……他不是谜，但是很多人却时刻想揭开他的谜底。在川酒圈里，大家都将郎酒遭遇的事变和美国的9•11事件相提并论，因为在这些人的眼里，郎酒所遭受的打击太大了，已经将郎酒多年积累的“最核心的东西”毁了。那么，郎酒最核心的东西是什么呢？显然是品牌。相关资料显示：2001年1~5月，郎酒销售额下降了65%。这个数字其实还只是一个开端，后来的高层职业经理人大换血、管理架构巨变以及郎酒的托管风波等等才是真正动摇品牌根基的实质。虽然郎酒的宣传部门执着地认为高层震动和大换血对郎酒丝毫无损，托管也没有在企业内部产生负面效应，但是在事实面前，这些看法显然是站不住脚的。空降2001年5月14日，原美国玛氏集团高级销售经理阎爱杰被任命为郎酒集团副总经理兼销售公司总经理。“真没有想到，郎酒这样好的企业竟然被王兴泰搞成了今天这个样子！”在上任后的一次公司会议上，阎爱杰锋芒毕露。对于原销售公司代总经理王兴泰的在座他似乎毫无顾忌。阎信誓旦旦地宣布要在三年内让郎酒厂的市场销售翻一番，五年之内要收购泸州老窖或者剑南春，十年之后要超过五粮液。同时，他也表示了要对公司营销管理进行“彻底改革”的决心。雷鸣般的掌声持续了将近一分钟。他们似乎从来没有见过这样的场面，从来没有听到谁敢于对郎酒的过去提出如此尖锐的批评。一开始，大家就觉得阎是新鲜的，加上阎出奇的坦率以及他曾在跨国公司工作过的光环，使得郎酒人对这位新的经理顿生敬畏之意，有些人甚至为自己“传统和落后的思维”感到自卑。这种情况下，作为董事长的付志明自然十分快慰，因为按照他对郎酒最理想的估计也就是用５年时间（即到2006年）将年销售额达到15亿元（按照当时郎酒每年销售5~6亿元的实际情况，这个理想已经比翻一番还要多了，而且将超过除五粮液之外的所有对手）。而阎爱杰的市场估计则意味着将提前两年就超越了这个目标，因为仅泸州老窖一家公司的年销售额就达10亿元左右。在跨国经理人令人振奋的鼓动下，几乎没有人对这个似乎难以置信的目标产生怀疑，大家似乎都有一个青春美梦等着在未来实现。一时间众望所归！此时，最尴尬的人是王兴泰。“士可杀，不可辱。”让王兴泰悲伤的是在矛盾如此尖锐的情况下，曾经三顾茅庐将自己从另外一家著名企业挖出来的付董事长也在欢快地鼓掌。王兴泰在失落中很自然地觉得这有点卸磨杀驴的味道。随后，在几次中层会议上王又频频“受辱”，王兴泰绝望了，他将辞呈放在了付志明的桌上。没有来时的鲜花和掌声，这个对郎酒营销毕竟做出了两年贡献的销售总经理默默地离开了郎酒。2002年3月，当记者在成都见到已离开郎酒的王兴泰时，他显得平静又疲惫不堪。他说自己充其量是一个高级打工者，在进郎酒的时候就将自己的命运交给了郎酒。唯一令他感到欣慰的是，通过自己的努力，也使郎酒曾经在酒行业还辉煌一时。他对在郎酒的经历感到“无怨无悔”。王兴泰走后，阎爱杰的改革自然大刀阔斧地开始了。调整阎爱杰甫一上任，就开始对郎酒进行大幅度调整。对于郎酒传统的经销方法，阎感到极为不妥。他认为郎酒的销售渠道基本上是控制在经销商手中的，那么经销商的一举一动都会左右郎酒的收入和利润。由于传统管理方法对市场缺乏有效控制，经销商常常无视厂家利益而相互杀价，甚至出现零售价低于出厂价的现象，郎酒的许多产品已无利可图，可经销商在不愿放弃郎酒这个品牌的同时，又不愿花力气去做市场，因而必然导致销量下降。这些问题的佐证就是2001年1~5月的销量下降时郎酒却找不到有效的应对措施。可是很多了解郎酒的人认为，正是这些经销商才使得郎酒保持了今天的5~6亿的销售额，动郎酒经销商无意于动了郎酒的根。让人万万没有想到的是阎恰恰就在经销商上大动干戈了，因为阎认为决不能将郎酒的命运交给这些暂时可以给郎酒带来利润的经销商手中，此时，阎更需要自己来运作这个品牌，自己支配整个郎酒的营销。事态正朝着阎计划的方向在发展，而唯一让阎睡不着觉的问题就是——他必须在年底完成政府下达给郎酒的的财政任务。（因为他很清楚，古蔺县每年的财政收入80％以上依赖郎酒，这是大局。）终端思想是阎爱杰理想中实现宏伟目标的核心内容。在确定了主推产品之后，他立即制定了一个控制终端的政策。阎计划了一个全国1000家商店统一进行店内促销的计划，这个促销计划将分为8个阶段完成，每个阶段都要有自己的促销内容。促销计划从9月中旬开始实施，一直持续到春节结束；同时还决定同家乐福、麦德龙、沃尔玛、普尔斯马特等国际性大店签订全国性经销和促销协议。另外，除继续强化郎酒传统市场的销售外，还要发展目前比较薄弱和尚未开发的省会级市场。在阎的经验看来，开发新的省会级市场，比把资源投放到新的地级和县级市场见效更快，成本更低；而且，阎还招兵买马组建了在自己主导观念下控制的销售人员，做了详细的销售计划和超市、酒店、大卖场等等的实施计划。“1000家店如何管理，如何控制？”面对记者的提问，阎认为：这些人（阎来郎酒后招募了不少职业经理人）都是职业人士，而且自己还采用了高薪制，他们怎么会乱来呢？“这个政策郎酒的高层有异议吗？”“我雇的这些人，虽然工资涨了一倍，但是年成本是7万元；可是原来的管理政策实行的包干制如果加上工资、销售提成和灰色收入，每人成本在10万元。很多人仅仅看到这些人的工资增加了，但是没有看到总的费用并没有增加。”“但是，怎么保证这些人员没有灰色收入呢？”记者追问。阎爱杰回答说，为解决这个问题自己在任时已经开了30多人。面对记者的提问，阎执着地认为：自己的这些精英肯定十分努力，如果进店费是3000元的话，这些人或许能够将进店费谈到1000元。而如果是原来的政策，或许进店费商家要2000，而销售员或许会给3000。不断有新的人员加入，不断有阎的“心腹”流入郎酒的要害部门，阎在短短的一个多月就完全掌握了郎酒营销中主要事务的决策权。众所周知，白酒是一种非功能性的产品，白酒消费有极强的情感性；白酒的购买，尤其是品牌的选择，有很大的冲动性；在许多情况下，人们对白酒的价格并不敏感。正是由于这个原因，阎以为郎酒要突破现状，恢复在市场上应有的地位，就必须主推价格和档次较高、利润空间较大的产品，而人为增加的利润恰恰可以弥补市场开发和管理成本的提高所产生的费用缺口。从表面来看，同样品质酒的价格提高了，利润空间自然也就大了。阎所进行的机构改革和高薪制度并没有花郎酒一分钱，而是用郎酒的品牌拉力拉动了郎酒的利润空间，虽然成本加大了许多，但是利润的增长更多。然而，仔细分析郎酒的品牌现状和最近几年在市场上的表现就可以看出，用抬高价格的方法来增加郎酒的利润空间，显然是难以让消费者买账的，而郎酒当时面临着销售大幅滑坡的困境。更何况，这些利润只有在提价后销售出去才会产生，而现在还只是一厢情愿。新老总遇到了新问题。对此阎似乎早就心中有底，他准备从重新树立郎酒的品牌形象上实行突破。阎认为，对于郎酒这样一个全国性的企业来讲，首先要学会把郎酒当作大品牌来看待：“我今年的销售可以增加10%”是一个小品牌的做法；“我的市场潜力是3个亿，目前我只开发了50%的市场。在已开发的市场中，我在商场、超市只分销进了30%的店和40%的品种，在餐饮只分销进15%的网点，我明年的目标应该是……”这才是大品牌的做法；做大品牌是要支配市场，而不仅仅是“多卖一点”。在大品牌思想的指导下，郎酒和电通广告公司签订了合作合同，电通开始对郎酒进行详细的市场调查和品牌广告策划。最终电通制定了以“精品郎酒”为代表的酱香型酒，“精品天宝洞”为代表的中档浓香型酒和“郎泉”为代表的低档浓香型酒为主推产品的三支广告片。仅广告宣传这一块就花去了郎酒5000万元。在广告制作的同时，阎也制定了详细的宣传推广方案。按照阎的思路，品牌完成了创新，产品的大型促销活动也准备妥当，销售终端得到加强就万事大吉了。为此，郎酒整整两个多月的忙碌很快变成了等待，大家都希望销售的旺季赶快到来，因为几乎所有的人都认为，到时候郎酒肯定会在市场上摘一个大大的桃子。招安就在大家期待着摘桃子的时候，阎爱杰却还不能稳坐钓鱼台：因为郎酒品牌还有一个漏洞，这个漏洞就在具有“新郎酒”经销权的四川阿尔泰实业公司，而更重要的是“新郎酒”销售的火暴和郎酒的效益下滑构成了强烈的对比。四川阿尔泰实业有限公司是一个实力型的公司，它曾成功地在全国各地独家代理销售了五粮液品牌酒“川酒王”、“亚洲液”，泸州老窖品牌酒“皇太子”、“合家欢”和湘泉集团品牌酒“酒鬼湘醇”等一系列酒，其不俗的业绩在白酒经销行业中声名远播。当然，其健全的营销网络和强有力的人才资源是成功的法宝。阿尔泰当时已成为川酒营销的王牌劲旅。阿尔泰代理新郎酒之后，在很短的时间内，其良性的运营很快使“新郎酒”的营销上了台阶，并积极准备向全国扩张，重点推广。可以想象，在销售旺季的时候“新郎酒”必然会成为阿尔泰的又一个奇迹。然而今天，阿尔泰却成了郎酒最大的品牌症结。阎爱杰的战略思路认为：正是因为阿尔泰的这种进取的经营策略和销售业绩导致了郎酒品牌自身的症结。“新郎酒”是一个带有很大“郎”字的新品牌，消费者很难区分“郎酒”和“新郎酒”这两个品牌。这样，在两者同时出现的地方，由于缺乏统一的品牌管理，很难形成统一的品牌形象；在经销商方面，由于郎酒承诺让某经销商代理全部郎酒产品，如果把“新郎酒”排除在外，经销商不可避免地会提出异议；同时，由于郎酒公司和阿尔泰给经销商的交易条件差距很大，郎酒经销商感到非常不公平，进而对郎酒公司意见会很大；郎酒和阿尔泰的销售人员在市场上发生的冲突也越来越多。可以肯定，随着郎酒业务整合的逐渐深入，上述问题会越来越突出，带来的消极影响会越来越大。阎认为，这既不符合郎酒公司的利益，也不符合阿尔泰的利益，更重要的是，这会影响“郎”字品牌的市场形象和价值。在阎的极力游说下，郎酒和阿尔泰“新郎酒”的整合终于在一个600万元的承诺下启动了。2001年9月16日，阿尔泰公司近百名销售人员进入郎酒全国销售主渠道。为了稳住阿尔泰进入郎酒的人员，郎酒给予了阿尔泰人高额的薪酬回报。超出想象的高薪让阿尔泰的员工十分高兴，他们没有想到郎酒的待遇会如此之高，甚至有的人在郎酒每月的工资竟达到了在阿尔泰时的5倍以上。利益的驱动使得阿尔泰来郎酒的员工对阎感激万分，再加上原来在做终端时实行的所谓“高薪养廉”政策的受惠人的宣传，阎被大家公认为郎酒的救星。有人说郎酒的这次行动像是一次“招安”，而事情的发展似乎也印证了这一说法。就在媒体炒作郎酒和阿尔泰神秘牵手的时候，银行却冻结了阿尔泰的账号，因为这个银行对媒体报道的理解是郎酒“兼并”了阿尔泰。2001年11月1日下午，阿尔泰的铁碗人物，已经入主郎酒销售公司并任餐饮业务总经理的何旗（何旗，四川成都人，现年36岁，曾任希望集团副总经理及河南中原公司总经理，在希望集团连续5年被评为“最优秀总经理”，2000年7月走马上任阿尔泰总经理，建立健全整套营销体制，并发起阿尔泰三年造就100个千万富翁活动，引起业界关注。2001年9月16日，阿尔泰公司新郎酒营销队伍与郎酒集团销售队伍合并，分商超、餐饮两个渠道业务队伍，何旗出任郎酒销公司餐饮业务总经理。）向郎酒集团提出辞呈，离开了郎酒。面对媒体，何旗只有一句话：“在阿尔泰和郎酒的资源整合中，高级管理人员的衔接出现了难以调节的矛盾。”人们猜测着其中的缘由，但是没有人知道真正的谜底，因为何面对朋友和媒体从来都不谈郎酒。直到后来，郎酒人才知道何旗是带着几十万元的补偿离开的。而数字是多少，有人说是20万，也有人说是50万，具体是多少无人可知，但是有一点值得相信的是，何离开得到的补偿比王兴泰的年薪还要高。何旗走的前后，阿尔泰加入郎酒100多号人马的军心就已经开始动摇，在郎酒的补偿政策下（补偿3个月工资），这些人逐渐被秘密“请”出了郎