柳传志的大是大非

柳传志的大是大非柳传志。摄影：史小兵对柳传志这一代“试水者”来说，“家国情怀”、“产业报国”是其身上最明显的时代特征。/文｜《中国企业家》记者徐昙编辑|米娜柳传志发怒，是因为被刺到了痛处。5月中旬，《中国企业家》记者在北京见到了柳传志，那时“5G标准投票事件”尚在发酵中，记者见到的还是一个心境平和的柳传志。因两年前在3GPP举办的有关5G标准的表决会议上对5G标准的Polar短码方案是否投票给华为引发争议，一时联想被扣上“卖国”的帽子。5月16日上午，74岁的联想集团创始人柳传志拍案而起，与联想集团董事长兼CEO杨元庆、联想控股总裁朱立南发表联名信《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战！》。这一次，他与华为创始人任正非通了电话。任正非表示，联想在5G标准的投票过程中的做法没有任何问题，并对联想对华为的支持表示感谢。“我们一致认为，中国企业应团结，不能被外人所挑拨”。“投票事件”发生在2016年，这件事的亲历者是联想集团和杨元庆，自2011年起不再担任联想集团任何职务的柳传志当时还不大了解情况。但是在这次深聊中，透析到了他“爆发”的情感诱因以及企业发展过程所不能触碰之痛。因为被指摘“卖国”，柳传志在联想内部发布“战斗檄文”，语气既愤慨又痛心疾首。这份“告全员书”几乎是在说，联想已经处于最危险的境地。这和任正非说“华为到了最危险的时候”，和比尔·盖茨说“微软离破产只有18个月”的居安思危是不一样的语境，唤醒危机意识恰恰是因为华为和微软还比较安全。联想历史上有很多不安全的时刻，1994年外资进入中国，联想几乎到了和长城电脑一样的困境，后来长城电脑消失了，联想挺了过来。和《中国企业家》见面当天，柳传志还在反思这件事是自己的一个错误，因为1993年柳传志在香港忙于联想上市差点贻误战机。“柳倪之争”时，路线决定企业的未来，但首先决定企业能不能在当时活下来，在科研和商业模式的抉择之间其实还有个死亡腹地，放在历史环境下看，柳传志要对生存和发展做有利的选择取决于企业发展阶段，当时到底有什么资源。但是这些境况并没让柳传志有过激的反应，企业家最大的素质就是要处理不确定性，而市场上最常态的不就是不确定性吗？“卖国”之所以能激起柳传志如此大的反弹，唯有这个字眼不能接受，对他来说这是大是大非的问题。如果说中国改革开放40年以来崛起了四代企业家的话，每一代都因不同的生长环境而带着不同的时代烙印。对于第一代“试水者”柳传志他们来说，“家国情怀”、“产业报国”是其身上最明显的时代特征。同样被民粹主义攻击，放在不同时代的企业家身上伤害指数是不一样的。柳传志和BAT（百度、阿里和腾讯）企业家、以及新生代的TMD（今日头条、美团和滴滴）企业家仍然有交流。他和马云私交甚好，作为投资人错过了阿里成长的初期而遗憾，也钦佩孙正义的坚持。另一方面，阿里巴巴在美国上市后，Jack马在国际舞台风云际会，据说纽约的出租车司机都对Jack马耳熟能详。马云个人的格局和视野越来越像“站在火星看地球”，不苟同于凡响。柳传志对马云的欣赏，从一个典型案例能窥到原因：2017年6月20日，马云在美国中小企业峰会上全英文演讲，吸引3000多名美国企业CEO参加，引发轰动效应。柳传志在国内激动得发千字文赞扬马云，原因是马云“为国争光”了。作为一个企业家，有三个责任不可或缺，对股东负责，对员工负责，对社会负责。柳传志是“3+1”，对股东负责，对员工负责，对社会负责，还有一项为国争光。和程维的交集，是因为女儿柳青任职滴滴总裁的缘故，这家出行领域的独角兽还在调适中。但是柳传志和马云和程维有着明显的时代差异，马云创业时是看到互联网的大势所趋，程维是看到了出行领域的“风口”，判断的着陆点都是市场导向。而柳传志是在一成不变的早晨上班——端着一杯茶——坐在办公室的程序中看到了《人民日报》一则养牛的信息，突然嗅到政治的风向要变了。即便在柳传志1987年创立联想后，决定企业生死的不是市场，而是政策走向，是权力部门。第一代企业家面对的是产权制度不清晰、制度缺陷等环境，一切在摸索中试错、前行。所以陈东升会说“原罪是政策缺失下的市场伪命题”。虽然柳传志淡出联想集团多年，主要精力执掌联想控股，但联想这个标签始终贴在柳传志的身上。作为创始人的柳传志联合联想集团在“5G标准投票事件”上一起发声，多少有团结一致鼓舞士气的目的。联想在“投票事件”中被误读投给高通而非华为从而被攻击，也在于近年外界总把华为作为联想的参照系，无形中置联想于华为的对立面。且不评价两个企业是否应放在同一参照系中对比，单纯从业绩上看，联想集团近期并没有那么糟，联想集团5月24日在香港发布的2017/2018财年第四季度报告显示，整体营业额较上一财年增长5.4％达到454亿美元，直指2014/2015财年463亿美元历史峰值。但是市场看的是未来，PC业务再强大也缺乏想象空间。联想集团所遇到的舆论困境和业务发展困境的求解之道，或许还取决于能否超越PC，在其着力的人工智能、大数据等新兴领域有所作为。2018年5月中旬，柳传志接受《中国企业家》杂志专访。摄影：史小兵近日，柳传志就改革开放40年联想的曲折发展，在某些历史时期的应对方式和感受，向《中国企业家》谈了自己的看法。《中国企业家》：现在投资人一看创始人40岁了都不想投。但20世纪80时代后40岁出来创业的还不少。比如你创立联想，宗庆后创立娃哈哈，任正非创立华为等等。成功的因素是因为最早抓住了市场机会，还是来自于40多岁坚韧成熟的个人特质？柳传志：我是文革前的老大学生，80年代科学院里最有想法，有奔日子劲头，年纪最轻的是我们这批人，从历史环境来看，当时的40岁跟今天的40岁情况有所不同，当年40多岁就相当于现在的22、23岁的人。像任正非和我都属于想做事儿，愿意奔日子那一类，也有一定的思考能力。当年中关村这条街上创业的人，基本上属于把原有的东西都放弃了，那要有点儿胆量和决心，要敢于割舍，奔日子的这个劲头儿要更足。《中国企业家》：那时候创业，外部环境的特点是产权不明晰，政策不确定。社会上对那个时期企业原罪讨论很多。在制度缺失下公司发展的最大障碍是什么？柳传志：上个世纪80年代到90年代，在中国加入WTO以前，实际上中国改革开放的领导者希望中国走社会主义市场经济的道路，中国想往这条道路上突破，但是法治法规还是过去的，在这种情况下，企业有时就是怎么样能够擦着边缘过去。主要的矛盾就是现有制度和国家要走的道路不自洽。典型的例子比如，在联想创办之初，物价局认为我们汉卡定价过高，要罚我们一百万，因为他们认为定价依据就是原材料成本基础上增加20%，完全不考虑其中人的智慧积累的部分。当时一个小公司刚成立怎么能承受啊，所以拼了命争取最后定的还是罚款四十万。1988年公司来了一批年轻人，他们就给我出主意说，应该开个记者会，把这个事对外讲讲。我说还要好好办企业呢，听你们的办法咱们就死了，然后没有按他们说的去做。这种事在80年代末90年代屡有发生。中关村在80年代的时候著名的四家公司叫“两通两海”——四通、信通、科海、京海，联想不在其内。其中信通公司是中国科学院跟海淀区合办的一个公司，总经理叫金燕静，还是全国的三八红旗手，当时公司的一些行为被定义为走私行为，北京市就要派相关执法机构进驻中关村检查，当时中关村的主任叫胡昭广，后来是副市长，坚决请北京市重新考虑，为什么呢？这其实是两种不同制度的冲突，体制内的企业又有批文又有外汇，但又做不好，他们公开卖批文都不出什么事儿，像我们拿钱买批文反而还要出事，他说这样弄完了就真的把中国的这些高科技企业从摇篮里扼杀了，后来执法机构就没有来。所以有没有原罪呢？可能有些人还是有的。但是相当一部分人还是在努力地把中国的改革往前推。《中国企业家》：改革进程这么多年你感受到的营商环境的一些变化？柳传志：改革开放，中国要走打破计划经济的道路，走市场经济的道路，80年代的时候，刚才讲过中国曾经一度发生过旧的政策和实际做法相碰撞的事。在加入WTO后，特别是像人民币，双轨制跟外汇兑换的时候，对海关走私的打击等等，这些都是对正当企业的保护，我觉得那是中国民营企业发展和整个企业发展的一个很好的时期。到了2010年前后的时候，那个时间我感觉人和人的关系变得很“干燥”，贪腐现象也很严重。十八大以后，我觉得就有一个好的开头吧，就是八项规定很严格，打击贪腐，但是能不能做到？就在十九大召开前一年，我觉得我自个的心慢慢就踏实了。央视播出的纪录片《将改革进行到底》给我印象很深。第一，党要自我革新，永远在路上。第二，就是关于经济发展中明确讲了，有恒产者有恒心，无恒产者无恒心，中国要发挥企业家的作用。2017年9月份，《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》，《意见》那就更明确的说明了企业家这个群体是经济建设和发展的中坚力量。到开十九大的时候，我觉得开宗明义讲初心跟使命其实挺重要，因为这个初心讲，要为全中国人民谋幸福，中华民族谋复兴。这个就很重要了。《中国企业家》：股权结构决定了公司治理。联想控股从当年中科院百分之百控股，演变为现在国科控股、中国泛海、联持志远、管理层及员工和其他H股股东共同持股的公司，这样的股权安排解决了联想未来发展的哪些问题？柳传志：当时解决了一个新老接班的问题，因为公司很多老同事都是中科院跟我出来干活儿的，比我大的最少的是李勤，比我大4岁，最多的比我大10岁。年轻、更有能力的同事要急于上来。我们的副总都是大学毕业生，他们的工资当时大多数七八十块钱，到后来1995年、1996年的时候工资就提到了一定的高度，在工资明显越调越高的时候让他们下来，人家没犯什么错误就很难做，但是如果有一个激励制度，记住了你们以前的功劳，以后公司还能够给你们分红，他们就能很愉快的去支持年轻同事上岗。当前的重要性就是真正地解决了公司长远有没有主人的问题，因为像联想不是一个家族公司，因此最高管理层都应该要有真正的主人心态，要替公司的当前和长远负责任，要有这种决心跟魄力，也要有这种眼光，要让他们从精神到物质上都有这种成为主人的这种感觉，因此股权、期权这种体制还是很重要的。《中国企业家》：外界会把联想跟海尔比，认为联想比海尔更好地解决了股权的问题，你觉得这样说对吗？柳传志：我相信海尔如果能够解决股份制的问题会发展得更好。我记得我和张瑞敏在1994年、1995年前后在电子部开会时正好住同一个房间，中午午睡的时候有机会交流，当时我正把联想的分红权的问题刚刚解决完，所以也劝他注意这个事。张瑞敏说他会注意。事情拖到后来，就错过了时间。中间郎咸平打一个横炮（2004年“郎顾之争”，郎咸平指责一些国企改制过程中席卷国家财富），今天执行起来就相对比较困难了。《中国企业家》：联想集团现在面临着很大的舆论压力和业务发展压力，虽然你已经淡出联想集团而主导联想控股。但是作为集团的创始人，你怎么看的？柳传志：对，这个压力也是应该的，我们自己包括联想集团应该正视这个压力，原来我们有一个很好的“底座”，就是PC，有这个基础今天仍面对被动的局面，还是应该更多地进行自我反省，反省以后才能奔向胜利。你如果对什么事儿全都用“鸵鸟方式”，未必是好方法，我觉得元庆是应该有能力渡过这个难关的，他以前也曾经遇到过多次难关。遇到困难后，在没有拿出很好的方法和取得明显成绩以前，不必跟别人证明自己是正确的。《中国企业家》：在公司经营上，你自己有没有犯过什么错误？柳传志：我自己犯过错误的，像1994年的时候外国企业大举进入中国，我们弄的手忙脚乱。我在1993年曾经犯过一个错误，当时忙着想让联想在香港上市，所以只在香港专门做这一件事儿，把别的事儿全撇开了，所以到后来措手不及，差点出大篓子。为这事儿我反省了很长时间，就是思考一个CEO到底应该怎么当才好。《中国企业家》：怎么做一个合格的CEO呢？柳传志：有的CEO对木桶是怎么形成的都弄不明白，那是不行的，明白了以后长板短板哪一块最起作用也得明白，有的企业家有时候亲自去补那个短板，或者去拔高长板是不够的，那个都是COO的工作。CEO要站在木桶上边，用我们的话叫“退出画面看画”，退的远点儿，看木桶的形状是什么样