巴纳德的系统行政组织理论

第十讲：巴纳德的系统行政组织理论一、生平与著述切斯特·欧文·巴纳德，美国人，1886-1961；实践中的管理者，自学成才的管理学家；社会系统学派的创始人。代表性著作：1938年《经理人员的职能》1948年《《组织与管理》等。1、关于组织的本质：组织是一个协作系统（1）通常意义上正式的组织实体，是由物质、技术、人和社会关系等组成的协作系统。管理学的“组织”理论只研究其中的一部分，即协作系统中“人的行为和人的协作关系”。（3）组织的特点：A.组织是由人的活动或效力，即人的行为构成的系统；B.组织是一个按照一定方法调整的人的活动和行为的相互关系的系统；C.组织是动态和发展的，当系统中的一个部分与其他部分的关系发生变化时，作为整体的组织也要发生变化；D.组织是一个更大的协作系统的一个组成部分，但两者揉合在一起时有时界限不太明确。E.组织工作决不仅仅限于通常所谓的“组织内部”，“内部”协作关系与“外部”协作关系同等重要。二、巴纳德系统组织理论的主要内容2、组织存在的三个基本条件（组织三要素说）（1）明确的共同目标A.有明确的目标；B.目标为全体成员所理解和接受；C.对组织目标的理解有基于整体利益的客观理解与基于个人立场的主观理解；D.有组织目标与个人目标之分。（2）协作的意愿A.协作意愿：自我克制，交出个人行为的控制权及个人行为的非个人化；B.协作意愿对于达成组织目标至关重要；C.协作意愿因人因时而变化；D.协作意愿的强度取决于贡献与诱因之间的对比；E.可通过多种渠道增加诱因，增加协作意愿。（3）良好的沟通A.信息交流：意愿、情报、建议、指示和命令等信息的传递。B.信息交流是将组织共同目标与个人协作意愿联系起来的桥梁。C.信息交流的原则：——固定化的、明确的、正式的交流渠道；——交流应尽可能直接短捷，减少中间层次；——不得跳越；——人员必须称职；——交流线路不断中断；——信息须有权威性。3、管理人员的职能（1）建立并维持一套信息传递系统主要体现为建立一个管理人员组织；确定和阐明管理人员的职务（信息交流体系线路图—组织系统图）；找到合适的人员来担任这些职务（品质和能力方面）。（2）促使组织中的每个人都能作出重要贡献（提供服务）①招募选聘，促使人们与组织建立协作关系；②建立合理的激励监控机制，促使成员提供恰当数量质量的服务。（3）阐明并确定本组织的目标以组织中各个部门的具体目标来阐明组织的共同目标，并使之相互协调。4、正式组织与非正式组织（1）非正式组织的含义：一种无正式的组织结构、无自觉地共同目标，但具有通过与工作有关的接触而产生的习惯、规范和情感等特点的集合体。（2）非正式组织对正式组织的影响；A、正面影响：可以从事正式组织所不便进行的沟通；培养组织成员的热诚，对权威的认同感，维持团结；借助它可避免正式控制过多，进而利于保持个人的自尊、人格完整和独立选择能力。B、负面影响：在目标与工作方法上与正式组织对峙。（3）正确认识和利用非正式组织非正式组织的存在是客观和必然的，也是必不可少的；管理者要善于识别非正式组织，并正确利用它来增进组织的健康发展。5、组织平衡论（存续论）（1）组织存在和发展的关键在于使组织成员获得一种贡献与满足之间的平衡贡献：指组织成员为实现组织目标所做的工作或付出的代价；组织成员的满足：来自于组织为成员提供的诱因，即能够满足成员的个人动机或需要的东西；贡献与诱因这二者要达到平衡，组织就可以生存和发展，否则就会衰弱或消亡。（2）诱因可以是多种多样的经济的与非经济的。（3）组织的平衡是不稳定的外部环境恶化造成诱因来源不足；组织成员的需求标准总在慢慢提高，由此破坏平衡；组织必须通过不断地发展壮大来增加组织所掌握的诱因。6、权威接受论（1）权威取决于下级人员的接受命令①管理者的权威不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可；②权威大小和指挥权力有无取决于下级人员接受命令的程度，单凭职权发号施令不足取，重要的是取得下级的同意、支持与合作。（2）权威被接受的条件：①命令明确；②命令与组织目标一致；③命令与个人利益一致；④命令没有超出接受者的体力与精力之许可。（3）管理者强化正式权威的方法：A、激励组织成员，从内心角度扩大成员的接受范围；B、设法培养良好的团体态度；C、出以公心，以组织目标为准作出决策，对组织负责；D、建立和改善信息交流渠道，使之能准确、及时地传递信息；E、不要仅仅依赖职权，要把职权与才能、威信结合起来。（4）两种权威论：领导者与下级人员之间的权威关系有两种：职位权威与领导权威；职位权威由管理职位和等级制本身所决定；领导权威由领导者的才能、知识水平和威信所决定；此两种权威结合为一体，能极大扩展下属的接受范围。7、组织决策论（1）组织中的决策分为个人决策与组织决策两类——个人决策：个人出自于个人动机而参加组织的决定，是出自于个人人格的决策；组织决策：指组织目标上考虑的有关组织活动的决定，一种出于组织意图的非人格的理性决策；（2）组织决策的两个客观因素：组织目标与环境A.组织目标是独立于个人动机的，具有客观性；B.环境是对实现组织目标起制约或推动作用的各种客观条件；C.决策的作用就是通过反复注意目标与环境，使两者越来越具体，最后确定实现目标的具体行动。即决策就是要使目标和环境明朗化，在具体行动上达成一致。（3）管理者决策工作有三个来源①对上级的指示，做出适合本部门单位的决策；②下级人员遇到困难纠纷时请求做出裁决；③管理者独立地、创造性地发现问题解决问题。（4）决策的方法与艺术：①应积极、创造性地发现和处理职责范围内的决策问题和下级人员无法有效处理的决策问题；②对现在不适当的问题不作决策；③时机不成熟时不作决策；④对不能有效实行的事不作决策；⑤对应该由别人决定的事不作决策。（5）决策的思维过程：决策从本质上是一种解决问题的思维活动，有两类基本的思考过程：逻辑过程与非逻辑过程。三、简要评价1、贡献性：现代管理理论之父不仅开创了现在组织管理和行政管理研究的许多重要途径，而且还提出了许多具有重大理论价值和实际意义的根本性概念和观点。（1）创立系统组织理论：最早把系统理论和社会学知识应用于管理领域，提出系统组织观，创立了社会系统学派，对后世影响深远；（2）动态的分析方法：从心理学和社会学的角度将管理研究向前推进了一大步；（3）开创性：A.首先对“沟通”，“动机”，“决策”，“目标”和“组织关系”等问题进行了开创性的专题研究；B.其提出“非正式组织”，“决策”，权威，信息沟通等概念或范畴，后来均成为管理学界研究的重要课题；C.其权威接受论对权威提出的全新看法，颇具启发性。2、理论的不完善：(1)没有提出切实可靠的衡量诱因与贡献之间平衡的尺度，易陷入循环论；(2)组织决策论对决策要领的分析不够深刻，轻视了高层管理者面向外部环境的决策任务。