郎酒（区域经理）市场深度运作指导

郎酒（区域经理）市场深度运作指导手册客户：四川郎酒集团提出：北京盛初营销咨询时间：2006年8月20日内部资料目录第一部分：市场定位及发展规划第二部分：经销商协作与管理第三部分：区域市场营销方案拟定第四部分：终端盘中盘－市场启动策略第五部分：消费者盘中盘－消费意见领袖第六部分：深度分销－通路精耕细作第七部分：分销商的评估与选择第八部分：区域市场业务管理系统附件：区域市场运作相关表格第一部分：市场定位及发展规划市场区域的选择与规划渠道的设计终端选择与规划市场区域选择与规划市场区域选择的基本标准可测量性：即目标市场的消费状况、潜力和竞争状况等可以描述需求足量性：即产品的特性、价格定位有足够的消费需求可进入性：即不受政策等其他因素的阻隔易反应性：即企业资源、营销策略与目标市场和区域是相匹配市场区域的分类与定位重点市场：各省省会城市及非省会城市，市区人口200万人左右，人均年GDP在10000元以上，A类餐饮终端100家以上注：核心市场操作以企业为主，与经销商全力协作开发市场策略市场：各省省会城市及非省会城市中人口100万左右，人均年GDP在10000元以上，A类餐饮终端在50家以上注：策略市场操作以企业与经销商分级投入，共同开发，企业做点，经销商做面机会市场：核心市场和策略市场以外的市场做为机会市场，主要操作手段以经销商为主，指导经销商做为渠道导向的补充性产品发展，逐步寻求提升机会渠道的设计渠道的结构设计以“盘中盘”模式，采取扁平化渠道结构，即地区总经销、区域分销制建设渠道结构，在市场的启动期，总经销商立足于对小盘的建设，同时，寻找分销商渠道的功能设计渠道的促销支持：企业通过对各级渠道成员的返利、广告促销、奖励、人员配置等，深入到各区域市场或二级市场，协助经销商或分销商进行渠道的深度营销，管理、控制市场整体运做——助销制渠道成员的评估：对经销商或分销商进行评价，评价标准：—资信良好，具体表现在对经营伙伴、消费者具有诚实的行为和态度并讲求信誉—资金实力强，能够协作企业或总经销进行区域市场的终端网络建设和终端投入，保证市场顺利推进，不影响网络覆盖的深度和广度—终端市场运营能力强，具备和终端消费者深度沟通的能力—对不合要求的分销商要进行整肃，确保渠道、终端网络的优化终端选择与规划核心终端的选择标准——小盘选择目标：—商务型消费的主要终端—政治型消费的主要终端—不同区域的代表选择标准：—包厢数20个以上—上客率平均60%以上—人均消费额在100元/次以上—启动时选择旺销餐饮终端的20%终端规划——大盘规划与小盘在区域上形成互补小盘动销量达到30瓶/天，适度大盘建设—通过寻找分销商，扩大A、B类餐饮店的数量小盘动销量达到50瓶/天，密集大盘建设—发展分销商，定区域、定人员、定目标开发所有适合的餐饮终端—扩展销售渠道，如商超、流通等第二部分：经销商协作与管理专职部门与专职人员区域管理－助销制区域实战助销管理案例区域经理的区域观助销代表应知应会专职部门与专职人员组织设置成立专职的品牌运作部门协助经销商推进明确专职部门的职能强化对市场的调研分析职能提高终端建设与运作执行能力分渠道设置组织部门人员设置协助经销商组建营销与促销队伍分渠道设置专职人员明确营销人员工作职责培训营销人员与促销人员协助经销商进行业绩考核与业务管理区域管理－认知助销制认知助销制助销定义：为达到网络的有效建设、开发、掌控，实现销售增长与市场控制之目的，厂家通过投放（由厂家人员管理控制的）人、财、物等各类资源，全面系统的支持经销商开拓市场与销售管理助销理念的核心视经销商为合作伙伴、公司的外延销售机构，全面支持、管理、指导、控制经销商助销特点：•助销是一种销售支援，但不是提供由经销商自主支配的支援，而是由厂家人员管理控制下的系统支持；•助销是一种销售管理体系，但不是以管理内部职工为目的，而是以管理经销商、管理市场网络为目的的销售管理体系；•助销是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念；区域管理－助销制实施角色定位与分工经销商：资金、网络、仓储、配送厂家：业务队伍培训与管理、销售方案制定与销售活动实施营销代表：厂家设厂方代表，全面开发管理区域市场，核心职责为管理经销商及经销商下属销售队伍，“经销商即办事处”专营部门：成立“专职营销部门”由厂方代表全面培训、指导、管理，厂家部分或全部支持薪酬，以“路线访销法”定人、定时、定线开展拜访、订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动；费用支持：渠道促销政策、消费者促销政策、基本费用（进场费、陈列费、买位费）…平台支持：销售部、市场部、市场研究部、人力资源部运行与实施办法最大限度的控制以终端为核心的网络最大限度的管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实施最大限度的利用经销商的资源与经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销决定经营成绩的两大支柱力量•执行力企业文化、经营模式、业务流程、管理水平、“人”…•驱动力产品力、品牌力、资源支持（广告、促销）、策划…战略成绩厂商合作的问题•经销商观念落后；•经销商与厂家在经营目的、市场推广思路方面貌合神离；•经销商的管理水平、业务员综合素质不能满足厂家市场推广之需要；•经销政策、促销物料被经销商不正确使用、挪用，或是被“贪污”；•经销商经销产品众多，精力与资源分散；•产品流向不明；•市场做起来后，经销商牛气实足，厂家难以对其掌控；……厂商合作的问题由于上述问题，酒类行业各厂家纷纷实行了“办事处制”，在一定程度上缓解了上述矛盾，但由于以下问题，实施效果大打折扣。•观念与文化难以转型•片面导入新模式，系统性差（经销模式、人员培训、管理制度、支持平台）由此导致的市场结果市场推广成功机率小市场管控能力差市场逐渐萎缩，经营效益不断下滑酒类行业渠道运作模式•酒类行业分销模式大体分为：经销制、直营制、买断制、贴牌制•根据厂家对经销商的嵌入程度，经销制又可细分为：–大区式：五粮液、剑南春、郎酒干红–办事处式：大多数酒类企业–助销式：口子–综合式：不同市场不同方式目前普遍存在的问题•市场开发的成功与否对经销商的依赖度大，具有很强的机会主义色彩；•厂商双方经营目的错位，思想不一致，方向不一致，行动不一致；•品牌生命周期管理不利，市场管理、控制与抗挑战能力差；……解决方案：助销制宝洁—助销理念运用的成功典范•宝洁的秘密武器——基于助销理念指导下的渠道运作综合管理体系；•宝洁助销理念的核心——视经销商为合作伙伴、公司的外延销售机构，全面支持、管理、指导、控制经销商；•厂商角色分工：–经销商：资金、网络、仓储、配送–厂家：业务队伍培训与管理、销售方案制定与销售活动实施宝洁—助销理念运用的成功典范•助销的具体实施–营销代表：厂家设厂方代表，全面开发管理区域市场，核心职责为管理经销商及经销商下属销售队伍，“经销商即办事处”；–专营小组：成立“专营销小组”由厂方代表全面培训、指导、管理，厂家部分或全部支持薪酬，“专营销小组”（大客户组、批发组、深度分销组）以“路线访销法”定人、定时、定线开展拜访、订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动；–费用支持：渠道促销政策、消费者促销政策、基本费用（进场费、陈列费、买位费）…–后台支持：销售部、市场部、市场研究部、人力资源部宝洁—助销理念运用的成功典范•宝洁的运作特征–派驻厂方代表，全面负责区域市场内市场拓展与管理事务–组建经销商下属销售队伍、理货队伍–提供专业销售培训–提供费用支持、市场推广物料支持–市场部真正介入并全面保障助销的实施；宝洁—助销理念运用的成功典范•助销制的本质意义–最大限度的控制以终端为核心的网络；–最大限度的管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实施；–最大限度的利用经销商的资源；–与经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销；口子—酒类行业助销制的实践先锋•战略定位：避开茅、五、剑，不与地方诸候发生生死冲突，创造新细分市场，做中国普通政务/商务用酒的代表！茅、五剑南春地方诸候200以上100-200以上50以下公元1999年茅、五剑南春地方诸候200以上100-200以上50以下未来口子窖口子—酒类行业助销制的实践先锋•营销观念：–一切以市场需求、竞争导向为营销决策的原点；–销售部门与经销商为市场“服务”，市场即是终端，市场即是消费者；–生产、采购、财务、市场部等部门全部是“服务”于销售部门的后勤平台；•品牌：诚信价值观+窖藏文化•产品：内外包装的差异化设计•产品线：十年、五年口子窖为绝对核心，适时导入“老口子”等•价格：（略）•区域市场开发策略：以产品风格适应为前提，采用中心突破、滚动发展策略•经销政策：（略）•营销模式：“盘中盘”引入“助销制”，以期形成分销优势口子—酒类行业助销制的实践先锋•口子的助销制要点–区域独家经销，统一观念与思想、明确的经销政策–成立专营销售队伍（厂家业务员+经销商业务员+促销员），并由厂家代表全权培训、辅导、管理，即直接控制–重视培训、辅导与帮带，强调作风、技能、战斗力、高效性以及个人的问题解决能力–管理形式：例会、报表、专项会议、绩效考核、工作检查口子—酒类行业助销制的实践先锋•区域独家经销商：发挥其资金、储运、“网络”、地方人脉、熟悉当地市场等优势，其主要职能是调动资源，开发当地人脉资源，搭建最优的业务环境，全力配合、支持厂家指挥下的销售队伍所进行具体的销售活动与市场推广工作；•厂家办事处：厂家派驻代表，发挥其专业与能力优势，其主要职能是管理经销商，直接管理、带领销售队伍开展销售活与市场推广工作，具体包括终端调查、开发、拜访、订单、生动化、客情、回款、促销活动实施等等；市场实战运作情况简介：•2001年秋季口子窖开始导入，主竞对手为浏阳河、金六福；•厂家代表：区域经理1名，酒店直销业务经理3名；•经销商：当地招聘业务员4名，当地招聘酒店促销员10名；市场实战运作－区域经理的一天区域经理的一天•8：30晨会–与会成员：酒店业务员、酒店促销员–会议主持：区域经理–会议程序：a)每个业务员陈述今天的工作计划b)区域经理就昨日晚会遗留问题、今早新提出问题作出解答与安排c)区域经理表扬进步业务员，并就业务员暴露出的共性问题提出改正要求d)在区域经理的主持下，业务员与其酒店促销员协调事务e)业务员散会f)区域经理收看促销员昨日工作报表，并听取口头汇报g)区域经理指出促销员工作的不足与问题，并提出要求h)区域经理就企业知识、产品知识、促销技能等进行培训i)促销员散会市场实战运作－区域经理的一天区域经理的一天•晨会结束后为辅导某某业务员，区域经理亲自带领其开展工作–首先拜访了一家动销了的酒店，赠送关键人物优质皮手套——如何搞客情，沟通技巧；–然后来到某宾馆，该业务员谈判几次，始终未能进场，区域经理亲自进行进场谈判，当场达成理想进店协议——与客户高层如何沟通；市场实战运作－区域经理的一天区域经理的一天•中午来到某某酒店，该酒店正在开展口子窖赠饮小酒的活动–区域经理亲自检查活动执行情况；–观察活动效果；之后，回办事处吃午饭市场实战运作－区域经理的一天区域经理的一天•下午–某个酒店要求做门头，区域经理亲自到现场评估；–为辅导另外一位业务员，亲自带领其开展工作——如何回访酒店；–傍晚时，区域经理来到某某酒店，通过业务员将该酒店中的暗促销约出，区域经理亲自兑现，并提出工作建议；–上客时间，区域经理连续检查了三家正在开展赠饮小酒活动的酒店；市场实战运作－区域经理的一天区域经理的一天•20：30晚会–与会成员：业务员–会议主持：区域经理–会议程序：a)业务员逐个汇报今日主要工作及发生的问题；b)区域经理就上述汇报中的简单问题当然提出解决方案，难点问题留待明日晨会给出解决方案；c)区域经理总结，指出今日工作检查中发现的好的一面与不好的一面；d)会议结束，散会市场实战运作－区域经理的一天区域经理的一天•回到住地后–就晚会中出现的难点问题，思考解决方案；–查看促销物料使用清单；–对业务员进行本月工作绩效考核；–查看促