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永泰地产人力资源管理咨询项目薪酬管理体系设计方案2007年1月15日（原新华信管理咨询）永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第1页目录一、引言二、薪酬激励体系问题诊断回顾三、薪酬激励体系优化设计方案永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第2页科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配三大公平建立在企业的支付能力的基础上123外部公平内部公平自我公平永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第3页通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用价值体现作用激励作用风险共担作用•薪酬的本质是体现员工的劳动价值；•充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平），才是真正的价值体现。•通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平）可以实现对员工的激励作用；•激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的激励才能让员工协助企业实现目标。•通过薪酬分配与企业的整体效益/目标实现相匹配，体现风险共担、利益共享的作用。岗位工资绩效工资奖金永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第4页全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币性薪酬工作回报组织特征工作环境•岗位工资•技能工资•司龄工资•绩效工资•奖金•股权•红利•各种津贴•各种法定福利和公司福利•保险•补助•优惠•服务•培训•宿舍•工作餐•休息日•病事假•带薪休假•工作的乐趣•工作挑战性•工作的责任•工作的成就•个人才干发挥机会与舞台•获得的褒奖•个人成长与发展的机会•弹性工作制•缩短的工作时间•组织在业界的声望和品牌•组织在业界的领先地位•组织成长带来的机会与前景•组织的管理水平•组织文化氛围•友好的同事关系•领导的个人品质和风格•舒适的工作条件•趁手的工作工具•组织中知识与信息的共享•团队氛围永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第5页基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入BaseSalary现金收入总额TotalCash固定现金收入GuaranteeCash总薪酬TotalRemuneration薪酬统计口径永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第6页赠予或者购买企业股票；以某一固定价格购买公司的股票期权作为长期激励的股票有强制持有期要求，（3-5年）；期权企业许可在一定时间内行权（7-10年)长期激励根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定，受任职者能力水平影响受工资档次内所处位置的影响根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明，受任职者业绩水平影响固定薪酬浮动薪酬公司福利法定福利总薪酬福利薪酬人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险总薪酬构成永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第7页目录一、引言二、薪酬激励体系问题诊断回顾三、薪酬激励体系优化设计方案永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第8页薪酬激励体系诊断结果回顾问题一公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“公平性”需要改善薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强激励方式单一，非物质激励较少问题三问题四薪酬差距和结构不够合理，未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险差异，激励效果不充分问题二缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜问题五只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作支撑问题六永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第9页目录一、引言二、薪酬激励体系问题诊断回顾三、薪酬激励体系优化设计方案永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第10页分节目录三、薪酬激励体系优化设计方案1.薪酬策略2.薪酬方案设计思路3.薪酬方案设计步骤永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第11页较低的基本薪资；与成本控制相结合的奖金；标准的福利水平着重于人工成本控制赚取利润并向别处投资平稳发展直至衰退阶段平均的基本薪资；较高比例的奖金和津贴；中等的福利水平鼓励管理创新保持利润或市场份额正常发展至成熟阶段高额基本薪资；中高等奖金与津贴；中等福利刺激创业以投资促发展快速发展阶段薪酬组合薪酬策略经营战略企业成长阶段根据企业生命周期、业务发展和吸引人才的需要，综合确定薪酬策略•永泰地产目前处于正常发展至成熟阶段，薪酬策略需要能够有效保持房地产项目的利润和市场份额永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第12页薪酬理念•永泰地产的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点解决薪酬体系的内部公平性问题；•根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧策提供的专有岗位评估系统对永泰地产各层级岗位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性；•在薪酬体系设计时，根据永泰地产的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重点序列及岗位的倾斜；•新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。•薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术研发人才、营销人才；•对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报；•充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回报；•创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，对于学历和职称给与适度的薪酬回报；•控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。薪酬策略永泰地产薪酬策略永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第13页以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等）以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式永泰地产薪酬体系优化设计原则永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第14页分节目录三、薪酬激励体系优化设计方案1.薪酬策略2.薪酬方案设计思路3.薪酬方案设计步骤永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第15页我们建议永泰地产在考虑公司人工成本的分配适度合理优化、保持员工薪酬收入水平稳中有小幅上升的基础上，设计各岗位的现金总收入，并根据确定的薪酬构成比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬。这是因为：•薪酬具有较强的刚性，能升不能降，否则会引起员工的不满，造成群体工作士气的下降；•永泰薪酬体系的最大问题是内部公平性不足和薪酬激励效用没有充分发挥，总体薪酬成本的分配支出有待改善；•本次优化方案的突破点——在薪酬曲线和绩效薪酬上更多地反映永泰自身对薪酬给付的理解和把握。解决方案——•思路：设计各岗位的基本现金收入，并根据设定的固浮薪酬比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬；•流程：按照原则测算出基本现金收入并将其锁定--按确定的固浮比例分等级计算岗位薪酬和绩效薪酬；•优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬构成比例符合企业实际；人工成本较易控制。设计体系与永泰地产现状结合的思路永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第16页分节目录三、薪酬激励体系优化设计方案1.薪酬策略2.薪酬方案设计思路3.薪酬方案设计步骤①确定职位等级矩阵②借鉴外部薪酬数据③确定薪酬水平④确定薪酬结构⑤确定薪酬带宽⑥岗位定级⑦浮动薪酬计算与发放⑧薪酬动态管理永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第17页岗位评估建立公司内部等级架构为设计薪资架构奠定基础确定职业及提升的路径了解岗位对组织的贡献程度反映各个岗位的复杂程度及难度决定薪资范围确定利益分配与市场进行链接工作分析进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性，帮助公司建立起科学合理的岗位内部价值体系。步骤1：确定岗位等级矩阵永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第18页什么是岗位评估岗位评估有以下三大特点：•对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值•评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值•“对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者•评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第19页通过岗位价值评估，按照岗位价值贡献严格确定岗位工资等级LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678按职务确定工资按岗位确定工资岗位级别永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第20页正略钧策岗位评估工具简介11．影响范围12．决策程度核心要素投入参量产出投入岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的资格。参量岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。产出成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所导致的结果和/或产生的影响。核心要素定义永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第21页岗位评估要素正略钧策岗位评估工具简介1．教育背景2．工作经验3．业务知识4．内外部沟通的频率5．内外部沟通的能力6．督导的下属人数及种类7．工作的独立性和多样性8．创造力9．解决问题的复杂度10.工作风险及环境12．对一定规模组织工作成果的影响投入参量产出永泰地产人力资源咨询项目-薪酬管理体系设计方案保密文件、版权所有2007年1月15日第22页1、进行岗位评估岗位评估系统七要素对组织的影响组织规模下属人数下属种类教育背