人力资源管理师三级《人员招聘与配置》课件

人员招聘与配置人力资源管理师三级课程汤敏生E-mail:[e-mail]:15989187522鹰的重生鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！成长是一个改变过程，改变是痛苦的，但往往改变后的结果却是快乐的，这就叫做痛快！精品半成品废品毒品!!!第二种好不好第三种不好不好第四种不好好第一种好好度态能力有德有才重用，有德无才培养，无德有才不用。——张瑞敏+人财人材人裁人豺你属于企业的哪种人?应思考:学习是值得投入的吗?从什么地方招人？招聘什么层次的人？通过什么渠道招人？以多高的薪酬招人？怎样与同行业竞争？招聘的问题？？？：人力资源管理流程图企业文化建设人力资源管理HRM选人用人育人留人HR规划招聘与配置培训与开发职业生涯规划绩效管理薪酬管理劳动关系管理HR战略工作分析与设计价值观知识技能经验我们招聘员工时应该关注员工哪些方面？招聘工作一般流程其他测试企业原有职位空缺企业出现新的职位确定企业用人需求选择适宜招聘渠道熟人/机构推荐内部招聘初步筛选广告招聘自荐其他渠道吸引人们前来应聘答辩笔试面试情景模拟比较择优录用合同试用期评估反馈三级考试各模块的比重模块理论知识操作技能基础知识（20%）200人力资源规划（30%）1515招聘和配置（35%）1520培训和开发（30%）1515绩效管理（25%）1015薪酬管理（30%）1020劳动关系管理（30%）1515第一部分课程精讲第二部分重点归纳第三部分真题演练第四部分考试建议教学安排课程主要内容第一节、员工招聘活动的实施第二节、员工招聘活动的评估第三节、人力资源的有效配置第四节、劳务外派与引进第一节：员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法一、内部招募的特点P58【知识要求】通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。二、内外部招聘优缺点优点缺点内部招聘准确性高适应性快激励性强费用较低产生内部矛盾容易抑制创新外部招聘新思想、新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用筛选难度大，时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性一、选择招聘渠道的主要步骤分析单位的招聘要求分析潜在应聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法【能力要求】二、参加招聘会的主要程序准备展位突出吸引力，体现企业形象招聘会的宣传工作提升招聘效果，扩大信息发布力度人力资源部门、用人部门参加，并做好充分准备招聘人员的准备现场需要用到的宣传资料、申请表、电脑、投影仪等准备资料和设备与有关的协作方沟通联系了解招聘会具体要求和提出帮助招聘会后的工作及时对简历进行整理和筛选，并与求职者取得联系安排面试三、人员招摹的基本方法内部招摹主要方法：推荐法（外部招摹也可用此法。注意优劣所在）布告法（注意适用人员和优劣所在）档案法（注意“活材料”）外部招摹主要方法：发布广告（注意两个关键和内容要求）借助中介（三大中介各自特点优劣）校园招聘（具体形式与适用人员）网络招聘（特点和优点）熟人推荐（好处与问题）一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题校园招聘会的组织程序与一般招聘会相同，但有特殊性。要注意了解大学生就业方面的国家政策规定；要注意大学生的就业心理（脚踩几只船）；大学生对自己及其就业有些不切实际的想法；注意大学生感兴趣的问题，做好应答准备。【注意事项】二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题了解招聘会的档次了解招聘会面对的对象关注招聘组织者注意招聘会的信息宣传【注意事项】一、笔试的适用范围：一般知识和能力与专业知识和能力。二、笔试的优点和缺点：第二单元对应聘者进行初步筛选三、如何提高笔试的有效性？命题要恰当；评分规则要合理；阅卷要公正准确；复查要严格。第二单元对应聘者进行初步筛选筛选简历的办法分析简历结构审察简历的客观内容判断是否符合岗位技术和经验要求审查简历中的逻辑性对简历的整体印象筛选申请表的方法判断应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处第三单元面试的组织与实施一、面试的内涵用人单位的面试考官与应聘者直接交谈,根据应聘者对所提问题的回答情况，对应聘者进行考察考察其相关知识的掌握程度,以及判断、分析问题的能力根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌,风度气质,以及现场的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计、多样化的辅助形式。特定场景二、面试的发展三、面试的目标面试考官的目标应聘者的目标创造融洽的会谈气氛应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和人力资源政策等了解应聘者的专业知识,岗位技能和非智力素质决定应聘者是否通过本次面试创造融洽的会谈气氛有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解\被尊重,并得到公平对待充分了解自己关系的问题决定是否愿意来本单位工作等目标有差异双向交流双向选择一、面试的基本程序准备阶段面试评价阶段开始阶段结束面试阶段正式面试阶段【能力要求】面试前准备阶段确定面试目的，准备背景资料（企业、个人）科学设计问题选择面试类型确定时间地点面试环境准备面试开始阶段简短寒喧或问候提问由浅入深，由背景介绍到专业知识消除紧张情绪正式面试阶段以灵活多样的方式提问察言观色，注意行为与反应结束面试阶段给应聘者机会补充或完善给应聘者机会了解企业友好结束整理面试记录面试评价阶段评语式或计分式评估评语式能进行深入评价，反映个性特征，但不利于横向比较；评分式则相反面试的基本程序二、面试环境的布置安静座位安排颜色协调ABCD三、面试的方法效果面试的方法结构化程度初步面试诊断面试结构化面试非结构化面试优点:便于分析比较,减少主观性有利于面试的效率,对面试考官要求低缺点:程式化,信息受到范围限制优点:灵活自由,问题可因人而异缺点:缺乏统一标准,有误差面试问题准备了解招聘岗位信息（工作说明书）了解应聘者个人信息（简历、求职申请书）及筛选资料时疑惑的问题设计情境问题或案例等，判断应聘者的相关能力面试提问原则先易后难，先熟后疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思路、进入角色提问通俗、简明，自然、亲切、渐进式的进行※面试基本功：问、听、观、评四、面试问题设计第三单元面试的组织与实施五、面试提问的技巧开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问六、面试提问应注意的问题尽量避免提出引导性的问题有意提出一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当,语言简练观察非语言行为第四单元其他选拔方法心理测试在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人行为作出评价。心理测试的类型人格测试兴趣测试能力测试情景模拟测试心理测试注意事项保护个人隐私遵守严格的程序不是唯一的标准一、人格测试目的：了解应试者的人格特质。人格特质包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等。卡式16种人格测试三、能力测试普通能力倾向测特殊职业能力测：熟练水平、特殊潜能心理运动机能测试：心理运动技能、身体能力二、兴趣测试兴趣分类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型第四单元其他选拔方法四、情景模拟测试概念根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在工作能力等综合素质。特点解决“现实”的问题或达成“现实”的目标分类语言表达能力、组织能力、事务处理能力适合范围服务、事务性、管理、销售人员，高层较多优点多角度全面观察、分析判断、评价应聘者由于测试的直接能力，上岗时间短，节省大量的培训费用。测重于语言表达能力，包括：演讲能力、说明能力、沟通能力等语言表达能力测试考察协调能力、会议主持能力、部门利益协调能力、团队组建能力考察公文处理能力、冲突处理能力、行政工作处理能力等情境模拟测试分类组织能力测试事务处理能力测试四、情景模拟测试一、情景模拟测试法应用方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演法、即席发言、案例分析等。（一）公文处理模拟法：•文件汇编•告知背景资料，全权处理所有公文•处理结果测评。常见的7维度有自信心、领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、承担风险倾向、信息敏感性等（二）无领导小组讨论法【能力要求】第五单元员工录用决策录用决策多重淘汰式补偿式结合式做最终录用决策注意事项全面衡量减少作出录用决策人员不求全责备第二节员工招聘活动评估成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。是鉴定招聘效率的重要指标数量与质量评估数量评估是招聘工作有效性检验的重要方面；质量评估是对员工工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，是对招聘工作成果与方法有效性检验的另一重要方面信度与效度评估是对测试方法正确性和有效性进行检验。只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才适用于作为录用决策依据。第二节员工招聘活动评估数量评估录用比招聘完成比应聘比质量评估成本效益评估数量与质量评估信度与效度评估招聘成本成本效用评估招聘收益成本比信度评估稳定系数等值系数内在一致性系数效度评估预测效度内容效度同侧效度质量评估：是对录用人员在选拔过程中各种测试与考核的延续，录用比和应聘比在一定程度上也反映了录用人员的质量1、招聘成本｛招聘总成本招聘单位成本：招聘总成本与实际录用人数之比｛直接成本：招募费用、选拔费用、家庭安置费用、其他费用（差旅费、招待费等）等间接成本：内部提升费用、工作流动费用2、成本效用评估｛总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用3、招聘收益成本比：一项经济指标，也是对招聘工作有效性考核的重要指标。此项指标越高，招聘工作越有效招聘收益成本=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本成本效益评估信度：主要是指测试结果的可靠性或一致性。分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数及评分者信度稳定系数：指用同一种测试方法对同一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性等值系数：指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性内在系数一致性：把同一（组）应聘者进行的同一；测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果的一致性。评分信度指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性三、信度与效度评估一、人员配置的原理（一）要素有用原理深入全面地识别员工，发现他们的可用之处为员工发展创造有利的条件（二）能位对应原理合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率能力性质、特点的差异；能力水平的差异第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置（三）互补增值原理取长补短形成整体优势，实现组织目标的最优化（四）动态适应原理岗位对人的能力要求提高人的能力提高要求变换岗位（五）弹性冗余原理要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生